Вступ

Громадське життя не може існувати без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей, як окремих людей, так і малих та великих колективів. Постійно виникають розбіжності думок і різного роду суперечності, що нерідко переростають у конфлікти.

Соціальна організація підприємство або трудовий колектив, де здійснюються різного роду види діяльності, не може уникнути проблеми улагоджування конфліктів. Зазвичай конфлікт у соці-
ально-трудовій сфері сприймається як ненормальне явище: збій у роботі, перешкода для реалізації стратегічних цілей. Негативне сприйняття цілком обґрунтоване, тому що будь-який конфлікт несе в собі заряд величезної руйнівної сили: порушується процес нормального функціонування підприємства, руйнуються стосунки між людьми, нерідко завдання розв’язання конфлікту супроводжується звільненням частини співробітників. Однак, відсутність конфліктів слід вважати свідченням застою, стагнації. Конфлікт — це показник розвитку, фактор динамічної стабільності організації.

Необхідне управління процесом, завданням якого є запобігання виникненню негативної взаємодії, а також надання неминучим конфліктним ситуаціям конструктивного характеру.

Донедавна в системах управління підприємствами та організаціями були відсутні працівники-конфліктологи, а в посадових інструкціях керівників і фахівців функцій управління, запобігання та розв’язання конфліктів не було. У їхні обов’язки входило лише створення «нормального морально-психологічного клімату», що насправді означало маскування наявних, неминучих у колективі, суперечностей і конфліктних зіткнень. Там, де конфлік­ти виникали, їх розв’язання покладалося, зазвичай, на профспіл­ки та інші громадські організації. Звичайно, улагоджувати конфлікти доводилося і керівникам, але результат утручання залежав від особистого їхнього досвіду та інтуїції.

Сьогодні система управління персоналом уключає функції з управління конфліктами та стресами. Зокрема, підсистема трудових відносин виконує такі функції, як аналіз і регулювання групових та особистісних стосунків і стосунків із керівництвом; управління виробничими конфліктами та стресами; проведення соціально-психологічної діагностики; дотримання етичних норм стосунків; управління співпрацею із профспілками. Підсистема соціального розвитку включає функцію управління соціальними конфліктами та стресами.

Функції управління виробничими й соціальними конфліктами, а також стресами повинні виконуватися не тільки керівниками, але й фахівцями-конфліктологами та спеціально створеними підрозділами. У багатьох великих і середніх організаціях ці функції може бути покладено на відділи трудових відносин.

Управління конфліктами, як і управління персоналом у цілому, повинно здійснюватися з урахуванням складності та багатоаспектності трудових відносин у всіх напрямах — між роботодав­цем (підприємцем) і найманими робітниками; між адміністрацією підприємства (фірми) та профспілковим комітетом, радою трудового колективу; між начальником і підлеглими; між окремими працівниками чи групами-суміжниками, що виконують взаємозалежні трудові операції. Останнє пояснюється тим, що трудові відносини формуються під впливом факторів соціального середо­вища та функціональної взаємодії, залежать від правових норм і трудових традицій, є основою конструктивного розв’язання конфліктів, що виникають у процесі трудової діяльності.

Не варто доводити, наскільки важливим, бажаним, реальним є прогнозування конфліктних ситуацій і розробки технологій урегулювання із застосуванням організаційно-розпорядницьких і соціально-психологічних методів впливу на конфліктну поведінку та оптимальних способів розв’язання конфліктів. Іншими словами, у сучасних умовах актуальними постають питання створення цілісної системи управління конфліктами в конкретній організації. Тим більше, що управління персоналом, включаючи процес розв’язання конфліктів, не зводиться до віддавання розпоряджень та командування людьми. Це більше турбота про раціональне використання людського ресурсу з точки зору врахування інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника. Причому, керівник повинен ураховувати інтереси засновників (власників) підприємства, найманих робітників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, а також постійно бачити можливі, у рамках ринкових відносин, розбіжності інтересів різних соціальних груп та їхніх представників — розбіжності, що часто стають джерелом складних для розв’язання проблем, причиною виникнення конфліктів.

Керівникові, особливо вищої ланки, доводиться мати справу з безліччю конфліктів, які виникають між структурними підрозділами організації — філіями, цехами, відділами: між керівниками середнього й низького рівня, а також підлеглими їм працівниками, між службами підприємства, представниками постачальників матеріалів і споживачами продукції, що випускається. Йому, за покладеними на нього обов’язками, потрібно бути активним запроваджувачем ефективного управління, суворим охоронцем виробничої, технологічної, трудової, фінансової, правової дисципліни і чіткого порядку на робочих місцях, активно дбати про нормальні, доброзичливі відносини з партнерами. Для цього керівник і має владні повноваження, розпоряджається засобами стимулювання й контролю, може визначати міру та форми покарання за недбалість у роботі.

Разом із тим керівникові потрібно «орієнтуватися на людину», приділяти достатньо уваги настрою людей та задоволенню їхніх різноманітних потреб. Йому важливо знати своїх підлеглих і парт­нерів, мати уявлення про їхні інтереси й переваги, бути якомога більше обізнаним про сімейні обставини та життєві труднощі,
а також про інші особливості для того, щоб більш осмислено підтри­мувати в людях, пов’язаних загальною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них упевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні питання, що лише заважають бачити головне.

Треба виходити з того, що персонал — це об’єднання особистостей, взаємопов’язаних індивідуальностей, адже найчастіше люди не схильні до збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрішньогрупових і міжгрупових позицій.

Треба виходити також із того, що у разі виникнення ситуацій, у яких керівник виявляється безпосереднім учасником конфлікту, його можливості впливати на хід конфліктного протиборства, керувати розв’язанням розбіжностей залишаються найкращими. Основне ж полягає в тому, що і в такій ситуації йому слід поводитися так, щоб більшою мірою бути відповідальним за результат і наслідки конфліктної поведінки. Проблема для нього може полягати не тільки в тому, щоб просто розв’язати конфлікт в організації, а щоб не дати йому розвиватися стихійно, мінімізувати його деструктивні наслідки, виробити і вміло застосувати технології конструктивного розв’язання. Для цього необхідно проаналізувати причини й різновиди конфліктів в організаціях.

Тому в даному навчальному посібнику, на відміну від тих, що вже існують, акцент робиться на активній ролі керівника-менеджера в попередженні або розв’язанні конфлікту. Із погляду на це, в структурі навчального посібника, крім традиційного матеріалу конфліктології як науки, детально розглянуто систему управління конфліктами в організації, діагностику конфлікту і коректування поведінки його учасників, прогнозування розвитку конфліктів, управління стресами в конфліктній ситуації, можливість безконфліктного спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад, безконфліктної взаємодії сторін у дискусіях і суперечках, у процесі нововведень та під час вирішення трудових спорів.