1.2. Необхідність планування на підприємстві

1.2. Необхідність планування на підприємстві.

В останнє десятиріччя в Україні спостерігається приниження ролі планування в системі менеджменту на всіх його рівнях. Головними причинами цього є:

негативне ставлення до директивного планування, яке в поєднанні з адміністративно-командною системою управління придушувало ініціативу підприємств і окремих працівників. З початком переходу до ринку підприємства отримали економічну свободу. У законі «Про підприємства в Україні» зазначається, що «підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку…».

Але свободою ще треба навчитись користуватись ефективно. Згідно з чинним законодавством з усіх елементів внутрішньогосподарської економічної роботи — планування, обліку, контролю, аналізу та матеріального стимулювання — обов’язковим та цент­ралізовано регламентованим для підприємства є тільки бухгалтерський облік;

труднощі планування, у першу чергу вартісних показників, в умовах гіперінфляції, яка спостерігалася в Україні в 1993—1994 рр. У поєднанні з безпосередньою лібералізацією цін та заробітної плати все це негайно і негативно вплинуло на стан та якість внутрішньогосподарського планування;

зосередження уваги економістів України на проблемах макроекономіки: економічному суверенітеті, правових основах підприємництва, власній валюті, зміні форм власності тощо. Настав час вирішити долю економічних підойм, які діють переважно на підприємстві та в його підрозділах, тобто інструментів мікроекономіки;

недостатність досвіду планування в ринкових умовах.

Усе це дозволило проф. Ю. Коваленку зробити такий прогноз: «…внутрішнє планування зникає, бухгалтерський облік орієнтується переважно на фінансові аспекти, занедбана аналітична робота. Якщо цій тенденції не протидіяти, то можна впевнено прогнозувати повний розвал планово-аналітичної роботи і примітивізацію обліку. Багаті вітчизняні традиції і досвід у галузі внутрішньогос­подарського планування та аналізу виявляться забутими. А їм на зміну прийдуть зарубіжні сурогати, за які ще й доведеться платити» [69, с. 14].

Природно постає запитання: чи відповідає такий підхід до внутрішньогосподарського планування закономірностям переростання адміністративно-командної економіки в ринкову та основним принципам ринку? Відповідь на це запитання можна одержати виходячи з:

історичного вітчизняного та сучасного зарубіжного досвіду ринкової організації сільськогосподарського виробництва;

логічних міркувань щодо вигоди чи втрат підприємства в разі застосування або за відсутності планування його діяльності.

Історичний вітчизняний та сучасний зарубіжний досвід ринкової організації сільськогосподарського виробництва дозволяє зробити висновок, що планування виробничо-фінансової діяльності сільськогосподарських виробничих об’єктів не може розглядатись як притаманне виключно суспільним формам власності та централізованому управлінню економікою. Про це свідчать:

історичний досвід планування діяльності економій поміщицьких цукробурякових маєтків, яких було багато на території України. Воно мало систематичний характер і здійснювалось у формі складання річних планів їхньої діяльності (детально розроблялись виробничі програми з рослинництва, тваринництва, переробних цехів, а також кошториси витрат і надходжень) [67];

досвід бюджетного планування на фермах США і країн ЄС [37, с. 372—404; 64, с. 145—166]. Фермер складає щорічно так званий фінансовий бюджет (загальний чи частковий), де детально представлено план з рослинництва і тваринництва, визначено потребу в трудових і матеріальних ресурсах, баланс доходів і витрат. Такі плани складають або самі фермери, або ж за їхнім замовленням спеціальні фірми аграрного менеджменту, що існують, наприклад, у США з 50—60-х років;

запровадження у США державно-приватних програм ком­п’ютерної розробки для ферм оптимальних структур провідних елементів витрат (кормів, добрив) або повного розрахунку оптимальної структури основних фондів та поточної господарської діяльності всього фермерського господарства;

використання в країнах з ринковою економікою за вертикальної агропромислової інтеграції контрактної форми узгодження роботи окремих її ланок. Це застосовується в разі, коли в інте-
грації задіяно багато власників. Наприклад, у межах вертикальної агропромислової інтеграції фірма-інтегратор з виробництва брой­лерів, яєць тощо (комбікормовий завод чи м’ясокомбінат) об’єднує фермерів, які виробляють зерно кукурудзи, сорго, сої і т. д., яйця чи бройлери; а також інкубатор, комбікормовий і переробний заводи, транспорт, торгівлю. Фермери працюють на основі контрак­ту, який одночасно виконує функцію планового документа. Згідно з ним фірма бере на себе постачання ресурсів (добовий молодняк чи кури-молодки, корми тощо), ветеринарний нагляд та зоотехнічне обслуговування, транспортування, переробку та реалізацію продукції. У контракті особлива увага приділяється нормативам витрат кормів і собівартості продукції. Форма оплати праці фермерів відрядна з урахуванням результатів виробництва: кількості і якості продукції та оплати корму продукцією;

обов’язковість розробки регіональних планів розвитку сільськогосподарських кооперативів Японії, що у свою чергу формуються із загального регіонального плану заходів щодо вдосконалення керівництва розвитком сільського господарства, планів розвитку господарств — членів кооперативу, регіонального плану виробництва, плану розвитку ділової активності кооперативу. Ферми в Японії — найменші у світі за розмірами виробництва, проте вони обов’язково розробляють змістовні плани поточної діяльності. І справа не змінюється від того, що обов’язковість є не державною, а кооперативною.

Важливість планування висловлено у відомому афоризмі: «Планувати чи бути планованим». Зміст цього виразу полягає в тому, що підприємство, яке не вважає за потрібне або не вміє планувати свою діяльність, саме стає об’єктом планування, засобом для досягнення чужих цілей. Звичайно, планування — не всемогутній інструмент, не золотий ключик, що здатний відкрити будь-які двері. Однак серйозний підхід до планування створює основу для стабільної та ефективної роботи підприємства.

Однією з головних аксіом менеджменту підприємств, що працюють у ринкових умовах, є твердження: «Чим більше хаосу в зовнішньому середовищі, тим більше порядку має бути у внутрішній організації дій підприємства». Адже відсутність планування ставить підприємства в таке становище, коли вони:

не розуміють майбутніх задач;

не вміють розглядати господарювання як безперервний процес, коли поточні дії організації органічно пов’язані з майбутнім;

утрачають орієнтацію в господарському світі, бо керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального змісту подій, що відбуваються;

неспроможні визначити основні потреби ринку;

опиняються в слабкішій позиції порівняно з іншими учасниками ринкової діяльності.

В остаточному підсумку все це може стати причиною незадовільного стану справ на підприємствах або навіть їхнього краху.

І навпаки, застосування планування діяльності підприємств та їхніх ділових відносин створює важливі переваги:

прояснює проблеми, що виникають;

робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;

готує підприємство до раптових змін у зовнішньому середовищі;

поліпшує координацію дій і контроль в організації;

створює передумови для підвищення кваліфікації менеджерів;

сприяє раціональнішому розподілу і використанню ресурсів, підвищенню ефективності господарювання.

Сучасний ринок висуває чимраз вищі вимоги до планування. Основними факторами зростання ролі планування в нинішніх умовах є:

зростання рухомості зовнішнього середовища. Вимоги з боку попиту, що постійно змінюються, зумовлюють зрушення інших факторів зовнішнього середовища, технологій і засобів зв’язку — комунікацій, соціальних відносин тощо. Такі ж самі швидкі та глибокі зміни змушений здійснювати бізнес. В українській економіці підвищена рухомість обумовлена перш за все перехідним характером вітчизняного господарства і, як наслідок, нестабільністю соціально-політичної сфери;

посилення відцентрових сил в економічних організаціях, унаслідок чого останні надають високий ступінь автономії і самостійності окремим підрозділам і менеджерам фірм. Поряд з позитивними результатами (підвищення гнучкості й підприємницької активності підрозділів) така практика створює ряд проблем і негативних ефектів (втрата центром контролю за роботою підрозділів; подрібнення фундаментальних цілей фірми на множину часткових, більша частина яких не може бути виконана, або ж повне розмивання загальних цілей). Існує ряд апробованих на практиці способів регулювання процесу переборювання негативних наслідків відцентрових тенденцій; одним із найефективніших є планування, вироблення єдиної корпоративної стратегії і механізму її реалізації;

новий стиль керівництва персоналом, який дає працівникові значно більшу свободу дій, сприяє розвиткові його ініціативи і творчих можливостей.