Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

2.2.2. Принципи та форми функціонування внутрігосподарського економічного механізму

2.2.2. Принципи та форми функціонування внутрігосподарського економічного механізму

Побудова внутрігосподарського економічного механіз­му ґрунтується на певних методичних засадах, основу яких ста­новлять принципи його формування, а саме: принцип цільової сумісності та зосередженості, принцип безперервності й надійності, принцип планомірності, пропорційності й динамізму, принцип демократичного розподілу функцій управління, принцип науковості та обґрунтованості методів управління, принцип ефективності управління.

Принцип цільової сумісності та зосередженості передбачає створення цілеспрямованої системи управління, в якій усі її ланки становлять один механізм, спрямований на вирішення загального завдання. Принцип безперервності й надійності полягає у створенні таких організаційно-господарських та технологічних умов, за яких досягаються стійкість і безперервність виробництва. Принцип планомірності, пропорційності й динамізму означає, що система управління має бути націлена на виконання не тільки поточних, а й довгострокових завдань розвитку підприємства. Принцип демократичного розподілу функцій управління ґрунтується на методах і правилах суспільного поділу праці. Принцип науковості та обґрунтованості методів управління полягає в тому, що методи, форми й засоби управління мають бути науково обґрунтовані та перевірені на практиці, що передбачає безперервний збір, обробку й аналіз науково-технічної, економічної, правової та іншої інформації. І нарешті, принцип ефективності управління передбачає позитивне співвідношення між результатом і витратами на прийняття й реалізацію управлінського рішення.

Сучасний стан розвитку внутрігосподарського економічного механізму великих сільськогосподарських підприємств, що виникли в результаті реорганізації колективних сільськогосподарських підприємств, характеризується створенням на основі вироб-
ничих підрозділів центрів відповідальності, що, як уже зазначалося, можуть поділятися на центри витрат, прибутку, а в деяких випадках й інвестицій. Організація центрів відповідальності дозволяє активізувати внутрішні чинники ефективності господарювання за рахунок посилення відповідальності суб’єктів управління за результати власних рішень і вдосконалювати управління витратами та доходами підприємства. При цьому центри витрат створюють, як правило, в аграрній виробничій сфері, а центри прибутку — у сфері промислового виробництва, переробки сільськогосподарської продукції та її реалізації. Центри інвестицій можуть створюватися на базі нових виробництв, які мають відок­ремлені джерела фінансування.

Організація управління за центрами відповідальності покликана передусім встановити персональну відповідальність керівників підрозділів за результати їхньої роботи. Для цього потрібно забезпечити організаційне, економічне та управлінське відокремлення підрозділів. У кожному господарстві ці три елементи можуть мати свої особливості залежно від розміру, спеціалізації, технічного і кадрового забезпечення. Водночас однорідність виробничого процесу в сільському господарстві, комбінований підхід до галузевої структури аграрних підприємств та функціональ­ний принцип побудови їхньої організаційної структури зумов­люють відносну однорідність складу внутрігосподарських підрозділів як основи центрів відповідальності.

Встановлення комплексної відповідальності на рівень керівників галузей (цехів) забезпечує ефективне використання кадрового потен­ціалу сільськогосподарських підприємств. При цьому керівники
цехів і центрів відповідальності несуть матеріальну відповідальність за результати своїх технологічних та управлінських рішень.

Формування центрів відповідальності в допоміжних і обслуговуючих підрозділах організаційно є менш складним порівняно з підрозділами в рослинництві й тваринництві, оскільки вони виконують чіткі функції — надання певного виду послуг або виконання специфічних робіт. Проте при розподілі відповідальності між керівниками підрозділів і цехів у рослинництві й тваринництві необхідно враховувати, що останні не здійснюють оперативного управління виробничим процесом в обслуговуючих підрозділах, а відповідають за розвиток виробництва та його технічне забезпечення.

В окремих господарствах у сфері промислового й обслуговуючого виробництва не створюють центри відповідальності за видами робіт та послуг. Це стосується таких служб, як водопостачання, котельні, бані, цехи з виробництва дерті, пункти забою тварин тощо. Всі ці підрозділи можуть входити до одного центру відповідаль­ності, який очолює завідувач господарством. І навпаки, такі
структурні підрозділи, як їдальня, дитячий садок, будівельна бригада, млин, пекарня, функціонують як цілком самостійні управлінські структури, на основі яких створюють центри відповідальності, підпорядковані безпосередньо керівникові господарства.

В умовах зростаючих вимог ринку посилюються функції маркетингового управління. Результатом цього є створення окремих маркетингових служб на сільськогосподарських підприємствах. Як правило, очолює цю службу заступник керівника підприємства з комерційних питань, а до її складу входять також бухгалтери зі складського обліку та обліку доходів від реалізації, які ведуть деталізований облік у розрізі постачальників і споживачів, аналізують закупівельні та реалізаційні ціни.

Організація управління за центрами відповідальності на основі децентралізованого оперативного управління є першим кроком на шляху вдосконалення організаційно-економічних відносин на сільськогосподарських підприємствах. У подальшому вдосконалення внутрігосподарських економічних відносин має здійснюватися в напрямку децентралізації підприємницької відповідальності. За цією концепцією центр відповідальності перетворюється на внутрігосподарську підприємницьку структуру, яка діє в межах однієї фінансової системи підприємства і працює на прибуток. Відповідно основним показником діяльності таких підрозділів є прибуток, а всі центри відповідальності стають центрами прибутку.

В організаційному плані створення таких центрів прибутку повинно ґрунтуватися на дивізіональній продуктовій структурі підприємства, яка, на відміну від функціональної структури, передбачає поділ підприємства на відділи за видами товарної продукції. За такої структури керівник центру відповідальності наділяється всіма повноваженнями з виробництва та збуту і є відповідальним за його прибутковість. Функціональні служби, такі як планово-фінансова, матеріально-технічного постачання та збуту, можуть створюватися або в центрі відповідальності, або за його межами, забезпечуючи обслуговування кількох чи всіх центрів відповідальності. Основною метою створення продуктових підприємницьких структур є зближення виробника і споживача конкретного виду продукції, що в результаті дозволяє підвищувати ефективність виробництва.