2.3. Структури управління консалтингових фірм
2.3. Структури управління консалтингових фірм
Різноманітність структур управління консалтинговими фірмами пояснюється їх розмірами, напрямками діяльності та особливостями організаційних культур. Розглянемо найбільш поширені з них.
Лінійно-функціональна структура управління, в основу якої покладено принцип єдиноначальності, є формалізованою багаторівневою ієрархією.
Така структура найбільш ефективна у випадках:
· необхідності вирішення стабільних завдань та виконання повторюваних процесів;
· відносно однакових обов’язків виконавців та обмеженої кількості інформації, наказів і розпоряджень.
Цю багаторівневу структуру можна представити у вигляді управлінської піраміди (рис. 2.4).
Розглянемо більш детально рівні піраміди:
Перший рівень — консультанти без рангів, які поодинці або бригадами виконують роботу для клієнта.
Другий рівень — керівники операції або наставники, які є відповідальними за бригаду або окремих консультантів.
Рис. 2.4. Ієрархія управління консалтинговою фірмою
Їх головними функціями є:
· планування роботи консультантів;
· контроль за виконанням роботи;
· інформування керівництва фірми про хід виконання робіт і праці кожного консультанта;
· здійснення зв’язку консультантів із керівництвом клієнтської організації.
Керівник операцій — консультант, що має добру рекомендацію та три-чотирирічний стаж роботи в даній консультаційній фірмі.
Наставник — відповідальний за консультантів, які працюють поодинці на об’єктах, територіально розташованих неподалік один від другого. До його функцій входить обговорення наявних проблем та, у разі необхідності, особиста участь у їхньому рішенні.
Третій рівень — співвласники фірми, які несуть формальну відповідальність перед клієнтом за роботу, що виконується консультантом або бригадами консультантів фірми.
Як правило, співвласниками також є регіональні віце-президенти, президент та виконавчий комітет (четвертий-шостий рівні).
До основних функцій співвласників належать:
· проведення попередніх переговорів про проблеми і роботу, яку необхідно виконати;
· підготовка контракту;
· формування бригади консультантів;
· загальне спостереження за ходом роботи;
· вирішення конфліктних ситуацій, що виникають між консультантами і клієнтом;
· коригування звіту про виконану роботу і передача його керівництву компанії клієнта.
Відповідальні за операції можуть очолювати відділ або спеціалізоване відділення компанії. Вони звітують перед вищим керівництвом про розвиток спеціалізованих відділів чи департаментів, які вони очолюють.
Нагорі піраміди знаходиться директор-розпорядник (голова виконавчого комітету). Також до вищого керівництва компанії належать президент та голова виконавчого комітету (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Функції вищого керівництва консалтингової фірми
Характерною рисою консультаційних фірм є обов’язок усіх співробітників, незалежно від ієрархії і посади в компанії, займатися консультаційною діяльністю.
Лінійно-функціональна структура управління застосовується у разі багатопрофільної діяльності фірми, яка спеціалізується як за галузевим, так і функціональним принципом, має регіональну мережу та зарубіжні філіали (рис. 2.6).
Властивістю таких компаній є створення допоміжних підрозділів, які спрощують роботу основних департаментів організації.
Рис. 2.6. Типова лінійно-функціональна організаційна структура
консалтингових компаній
Допоміжні служби покликані виконувати наступні завдання:
· відбір, підготовку та вдосконалення кадрів консультаційної фірми;
· надання допомоги в роботі консультантів;
· розширення клієнтури компанії й одержання побічних прибутків.
Відділ або служба інформації (інформаційно-дослідницький) і бібліотека дозволяють більш ефективно працювати з інформацією та спростити роботу консультантів. Ці відділи займаються роботою, пов’язаною з пошуком нового в галузі теорії і практики управління, систематизацією і переробкою отриманої інформації, здійснюють аналіз досвіду, що накопичений консультантами під час проведення досліджень і виконання тощо.
Центри з удосконалення персоналу консультаційної фірми (навчальні центри) призначені для проведення занять із керівниками підприємств з використанням інформації про новинки в галузі управління, а також прикладів та ситуацій.
Консультаційна робота нерозривно пов’язана з дослідженням управлінських процесів та підготовкою управлінських кадрів (рис. 2.7). Тому створення структури, у якій присутні всі ці види відділів, дозволяє поєднати досвід консультантів з творчим пошуком та передаванням цих знань у процесі навчання.
Рис. 2.7. Основні елементи
діяльності консалтингової фірми
Матрична структура управління, як правило, створюється на базі функціональної структури. Під час свого зростання консультаційна фірма йде шляхом «захоплення» нових районів, країн і континентів. Це потребує створення регіональних відділень, що обслуговують той чи інший регіон. Ними можуть бути тимчасові групи, зайняті пошуком нових клієнтів; великі контори, спроможні самостійно надавати консультації з широкого кола проблем.
Головна ідея структури управління регіональних відділень (рис. 2.8) полягає в тому, що члени цільової групи або бригади, включаючи як консультантів регіональних відділень, так і фахівців з функціональних відділів, перебувають у подвійному підпорядкуванні: тимчасовому — у керівника регіонального відділення; постійному — у керівника функціонального відділу.
Створення тимчасових цільових груп одержало широкий розвиток у проектному управлінні. Об’єктивний процес ускладнення рівня проблем, що вирішуються, і спеціалізація консультантів на окремих галузях знань потребують створення тимчасових груп для більш успішної роботи. Саме вони є ядром матричної структури.
Рис. 2.8. Структура управління регіональних відділень
консалтингової фірми
Перевагами матричної структури консалтингового бізнесу є можливість гнучко маневрувати за рахунок перерозподілу консультантів між проектами, а також залучати допоміжних спеціалістів (це підвищує якість роботи і забезпечує максимальну швидкість виконання завдань при мінімальних витратах ).
Створення матричної структури за проектним принципом дозволяє менеджеру проекту об’єднати консультантів з різних функціональних підрозділів для виконання проектних робіт (рис. 2.9).
Рис. 2.9. Матрична структура, що побудована за проектним принципом
Менеджер проекту відповідає на питання «що і коли повинно бути виконано?» (рис. 2.10). Функціональний керівник — «хто і яким чином буде виконувати роботу?».
Рис. 2.10. Компетенції менеджера проекту
Організаційна структура філіалів будується за функціональним принципом (рис. 2.11). Вона дозволяє знизити витрати, пов’язані з переїздами консультантів, полегшити пошук клієнтів, ознайомитися із специфікою багатьох країн. Перевагами такого структурування є зберігання традицій і політики головної компанії, можливість навчання консультантів у головному центрі, порозуміння кадрів усередині компанії, подолання мовного бар’єра у спілкуванні з клієнтами та проведення регулярних зустрічей, семінарів головним і регіональними відділеннями.
Рис. 2.11. Організаційна структура філіалів консультаційної фірми
Площинна структура, як різновид матричної, будується за принципом зменшення рівнів ієрархії та скорочення ланок між робочим консультантом і головним управляючим. Це сприяє розвитку співробітництва і подоланню бар’єрів службового положення усередині фірми.
Організаційна структура фірм, що ведуть агресивний збут, передбачає створення спеціальних маркетингових підрозділів, що здійснюють пошук потенційних клієнтів та їх заохочення до використання консультаційної допомоги. Компанії, що дотримуються політики агресивного збуту, використовують у своїй практиці маркетинговий досвід окремих провідних консультантів-партнерів, які мають певний авторитет в бізнес-середовищі. Залучення досвідчених працівників до маркетингу продукту конкретної фірми сприяє персоніфікації консультаційних послуг та формуванню довіри клієнтів.
Сьогодні можна спостерігати такі тенденції розвитку консультаційних фірм: по-перше, швидке розширення крупних консультаційних компаній, діапазон послуг яких постійно збільшується; по-друге, дрібні, вузькоспеціалізовані фірми не виявляють помітної тенденції до диверсифікації. Причина подібних тенденцій полягає в тому, що розширення діапазону послуг пов’язане з виділенням значних коштів для утримання допоміжного персоналу, що, у свою чергу, веде до подорожчання послуг консультантів і, отже, до зниження їхньої конкурентоздатності.