3.2. Джерела і способи діагностики. Декомпозиція функцій та цілей

3.2. Джерела і способи діагностики. Декомпозиція функцій та цілей

Джерела вихідних даних

З метою проведення діагностики підприємства користу­ються наступними основними джерелами вихідних даних:

- Статут підприємства;
- Штатний розпис;

- Дані про виробничу структуру;

- Дані про організаційну структуру управління;

- Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні - квартальні, місячні, декадні, тижневі, добові);

- Всі види звітності підприємства і підрозділів (опера­ тивна, статистична, податкова тощо);

- Діючі інвестиційні та інші проекти; ^ Документація вищестоящих органів та вихідна доку­ментація;

- Фіксовані накази і розпорядження керівників підпри­ ємства, рішення його органів;

- Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного під­приємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема доку­ментообороту, карти, діаграми та інші документи);

- Схеми інформаційних потоків;

- Первинні бухгалтерські документи і регістри;

- Матеріали ревізій, перевірок;

- Матеріали власних спостережень (опитування, анкету­ вання, фотографування тощо).

- Способи діагностики.

Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система - не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи. Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до непривильних висновків.

Звідси способи системного аналізу наступні:

Цільовий аналіз - системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева ці­
лей».

Функціональний аналіз - системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою
„дерева робіт (функцій)».

Функціонально-цільовий аналіз - системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій)
щодо   їх   виконання   (досягнення)   за   допомогою побудовано-го змішаного графіка.

Проблемний аналіз - системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подаєть­
ся   в   такій   послідовності:   проблема   —>   цілі   її розв'язання —► функції, заходи, яких слід вжити для
розв'язання проб-леми даного рівня і одночасно для розв'язання проб-леми вищого (пріоритетного) рівня
на „дереві проб-лем».

Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам'ятати, що склад­ні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкла­сти) на складові за певними правилами. Декомпозицію прово­дять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпози-ції не стануть відповідати двом вимогам:

виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна доручити конкретному структурному підрозділу
підприємства або виконавцю;

ступінь виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна виміряти за допомогою певного

показника (критерію).

**

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції склад­ного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об'єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства:

за рівнями в  організаційній структурі  підприємства (об'єд-нання - завод - цех - дільниця - бригада - робоче
місце);

за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудо-вий потенціал, енергія тощо);

за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання - ви-робництво - складування - реалізація);

за типом виробництва (масове - серійне - індивідуальне);

за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ри-нок - розвиток - зрілість - насичення і спад);

за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення - ріст, розширення - зрілість - спад - реорганізація або стабілізація чи банкрутство);

за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

за   послідовністю    заходів    по    досягненню    цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні -
формування яко-сті в процесі виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2.             Декомпозиція з точки зору суб'єкта управління:
відповідно до етапів циклу управління:

визначення цілей управління;

проектування чи нормування;

планування;

організація виконання;

стимулювання;

облік;

звітність;

контроль;

аналіз;

регулювання;

відповідно до етапів економічного циклу:

встановлення відхилень від нормативних показників;

удосконалення нормативних показників;

коректування виробництва;

відповідно до рівнів суб'єктів управління:

виробничо-диспетчерський відділ об'єднання;

виробничо-диспетчерський відділ заводу;

виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики внутрішнього стану підприємства.

Правило системності.

Надзвичайно важливим напрямом аналізу внутрішнього середовища є перевірка системності показників виконання певних функцій чи досягнення цілей. Йдеться про безумовне дотримання правила, згідно з яким показники оцінки виконан­ня певних функцій чи цілей нижчого рівня слід визначати чи змінювати таким чином, щоб вони сприяли виконанню функ­цій і досягненню цілей більш пріоритетного, вищого рівня.

Наприклад, якщо довести цілі виробничим цехам у певних сумах валового виробництва, транспортному цеху - у тонно-кілометрах, будівельному підрозділу - в сумі капіталовкла­день то виконання і навіть перевиконання таких цілей не зав­жди приведуть до реалізації цілі вищого порядку – високих прибутків і міцного фінансового стану - оскільки є затратни­ми.

Вибір способів аналізу.

При аналізі результатів діагностики треба мати на увазі, що:

а) для виявлення та оцінки проблеми використовують, як правило, функціонально-цільовий аналіз;

б) для пошуку шляхів розв'язання проблеми - причинно- наслідковий аналіз.

** Методи і прийоми аналізу.

В цілому для діагностики і аналізу внутрішнього середови­ща підприємства застосовують всі відомі

методи економічних досліджень: статистично-економіч­ний, розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, еко-номіко-математичний, балансовий;

прийоми: статистичне спостереження, групування, порів­няння, розрахунку середніх, відносних величин та індексів, виділення головної ланки, зважування, аналогії, евристичний, графічний, використання нормативів, індукції і дедукції, ана­лізу і синтезу, сходження від абстрактного до конкретного, системно-структурний прийом, прийоми формалізації, моде­лювання, програмування, прогнозування тощо.

Крім того, застосовують специфічні методи і методоло­гічні концепції функціонального аналізу: концепцію життєво­го циклу товару, криву досвіду, модель „продукт-ринок», кон­цепцію сегментації ринку, економії на масштабах, цінову мо­дель капітальних активів, операційного та фінансового важе­лів і т.д.

Зрештою, успіх функціонального аналізу буде залежати від глибини знань, отриманих при освоєнні курсів економіко-ма-тематичних методів, економетрії, статистики, аналізу, економіки, організації і планування підприємства, маркетингу, ме­неджменту, фінансів та інших економічних дисциплін.

Результати аналізу.

Результатом аналізу внутрішнього середовища має стати усвідомлення стратегічних проблем і слабких сторін підпри­ємства. При цьому слід мати на увазі, що дані поняття не то­тожні.

Слабкі сторони підприємства означають невідповідність його внутрішнього середовища конкурентному середовищу. Тобто слабкість підприємства визначається в порівнянні з конкурентами.

Стратегічні проблеми підприємства означають невідпо­відність між його цілями і дійсним станом справ в усіх сфе­рах, включаючи і слабкі сторони. Тобто поняття „стратегічні проблеми» значно ширше ніж „слабкі сторони».

Отже, комплексний аналіз внутрішнього середовища під­приємства передбачає, поряд з виявленням слабких сторін, діагностику стратегічних проблем в цілому, встановлення їх причин і можливостей розв'язання. Найбільш повну схему такого аналізу стратегічних проблем запропонував японсь­кий консультант Р.Омае (див. Додаток З).

Розв'язання стратегічних проблем і забезпечення таким чином стратегічних цілей та конкурентних переваг лімітуєть­ся наявністю стратегічних ресурсів підприємства. Тобто їх діагностика займає центральне місце у вивченні внутрішнього середовища.

Стратегічні ресурси - це засоби, що становлять продуктивні сили і виробничі відносини на підприєм­
стві (трудовий потенціал, предмети праці, засоби праці, природні ресурси, земля, рівень НТП, відносини влас­
ності, розподілу і споживання тощо), які лімітують па­раметри стратегічного плану, зокрема, його цілі.
До стратегічних ресурсів, отже, відносять: кадрові, фі­нансові, технічні, технологічні, організаційні, управлінські, інформаційні та засоби виробництва (фізичні активи) і вироб­ничі відносини.

Стратегічні ресурси поділяють на матеріальні і немате­ріальні. Матеріальні - це фізичні та фінансові активи, що ві­дображаються в активі балансу підприємства (основні засоби, запаси, грошові кошти тощо). Всі інші - нематеріальні ресур­си, які, по-суті, є якісною характеристикою стратегічного ре­сурсного потенціалу: техніко-технологічний рівень виробниц­тва, кадровий потенціал, інноваційний та організаційно-інфор­маційний потенціал, навіть такі поняття як ноу-хау, торгова марка, імідж тощо.

Використовуючи найрізноманітніші методи економічних досліджень, глибоко аналізують згадані стратегічні ресурси на предмет їх відповідності стратегічним цілям і стратегії, що пропонується.