Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

3.4. Внутрішнє середовище організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовніш­нє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх (докладніше див. розд. 5).

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад, за «технічне ядро організації» Томпсона, або виробничу потужність.

Сутність виробничого потенціалу

У науковій літературі поширені поняття економічного, науково-технічного, організаційного, кадрового, енергетичного потенціалу тощо. Узагальнюючою характеристику цих складових в організаціях, як правило, вважають виробничий потенціал.

Дослідження виробничого потенціалу набули регулярності протягом останніх 30 років. Розрізняють виробничий потенціал окремої країни, галузі, регіону, організації тощо.

Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі [8].

Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємозв’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі властивості будь-якої системи: цілеспрямованість;; самовідтворюваність; відкритість, зв’язок із середовищем; цілісність, ступінь замкненості; взаємозв’язок, взаємо­дія елементів виробничого потенціалу; взаємозамінність, альтер­нативність його елементів; кількісна вимірюваність, масштаб; історичні умови формування та функціонування; соціально-еко­номічні наслідки використання; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; усталеність/динамічність, рухомість; фізичне та моральне старіння (рис. 3.6). складність

Рис. 3.6. Властивості виробничого потенціалу підприємства

Коротко розкриємо сутність наведених властивостей (характеристик) виробничого потенціалу.

Розглянемо системні характеристики.

Цілеспрямованість виробничого потенціалу підприємства (ВПП) виявляється у здатності виготовляти кінцевий продукт із певним рівнем ефективності. Якщо цільові характеристики потен­ціалу збігаються з вимогами до нього щодо виготовлення конк-
ретного продукту — використання ВПП буде найвищим, з найвищими показниками ефективності. У протилежному випадку, коли «навички» ВПП не відповідають профілю продукції, результативність та ефективність може навіть наближатися до нуля.

Складність ВПП полягає в наявності кількох складових, кожен з яких може мати кілька частин. Наприклад, основні фонди містять обладнання та будівлі, а персонал — працівників різного фаху. Складність зумовлюється галузевими особливостями підприємств та розвитком НТП.

Самовідтворюваність ВПП полягає у властивості його як системи повторювати діяльність завдяки складній системі зворотних зв’язків (тобто руху інформаційного ресурсу). Взаємозалежність і (до деякої міри) взаємозамінність складових ВПП, закладе­ні механізми постачання використаних елементів, створюють передумови для відновлення системних характеристик окремих підсистем та потенціалу в цілому.

Відкритість, зв’язок із зовнішнім середовищем пов’язана з призначенням будь-якої організації : бути корисною суспільству, відповідати вимогам ринку. Для виконання цих настанов необхідно підтримувати ВПП у належному стані, а це неможливо без ефективних зв’язків із середовищем. Обравши концепцію підприємства як «відкритої», матеріально-речовинної та соціально-економічної системи, треба щоб і основа цього підприємства — його ВПП — відповідав цим критеріям.

Структурні характеристики ВПП.

Цілісність ВПП означає, що всі його елементи мають виконувати загальну цільову функцію, яка постає перед системою. Кожна складова ВПП має право на існування у складі системи тільки тоді, коли вона сприяє виконанню корисної роботи з досягнення загальної мети. Одночасно слід зважувати на те, що тип технологій виробництва, а також рішення керівників та власників можуть впливати на ступінь замкненості потенціалу. Це означає орієнтацію на побудову такої системи, в якій більшою чи меншою мірою спостерігатимуться всі необхідні елементи для виготовлення кінцевого продукту. На відміну від цієї характеристики можливе домінування орієнтації на розвиток зовнішніх коопераційних зв’язків, тобто на відкритість.

Взаємозв’язок, взаємодія елементів ВПП — необхідна умова забезпечення його системної цілісності, оскільки тільки узгодженість у функціонуванні дає змогу досягти нових якостей, що не є характерними для елементів до початку їх взаємодії. Взаємодоповнення дозволяє також компенсувати певні недоліки окремих складових.

Альтернативність, взаємозамінність елементів ВПП базуєть­ся на припущенні, що існують різні способи здійснення окре-
мих операцій, в яких різні складові ВПП можуть використовуватися в певному співвідношенні. Наприклад, розрахунки в організа­ції можуть здійснюватися за допомогою інформаційних технологій (де досягається економія людської праці) або вручну (де «економиться» обладнання). Взаємозамінність елементів ВПП дозволяє досягати збалансованої рівноваги елементів, що, у свою чергу визначає віддачу цього потенціалу, а також динамічність реакції на зміни в середовищі.

Кількісна вимірюваність, масштаб потенціалу являє собою вимогу щодо кількісного оцінювання наявного ВПП та можливос­ті порівняння його з аналогічними показниками інших організацій. Масштаб потенціалу визначає місце та роль підприємства у галузі, регіоні, країні. Кількісні оцінки ВПП окремих організацій дозволяють визначити сукупний потенціал промисловості, сільського господарства, торгівлі тощо.

Якісні характеристики виробничого потенціалу.

Інноваційна спрямованість та сприйнятливість визначає мож­ливості розвитку ВПП завдяки безпосередньому й систематичному створенню та використанню нових наукових ідей. Така характеристика ВПП є рушійною силою його розвитку, оскільки створення нового (продукту, процесу, організаційного елементу тощо) та його впровадження відбувається через «подолання опору» старих елементів. Неприйняття інновацій свідчить про стратегічну нежиттєздатність організації.

Гнучкість свідчить про можливості переорієнтації системи на виконання інших видів діяльності (на випуск нової продукції, використання інших ресурсів тощо) без докорінних змін у матеріаль­но-технічній базі. Вимоги щодо підвищення гнучкості потенціалу пояснюється нестабільністю середовища функціонування організації. Гнучкість визначає швидкість реакції на зміни.

Усталеність/ рухомість ВПП визначає його більшу чи меншу здатність до рутинних або змінних за своєю сутністю робіт. Кожна організація залежно від галузевих особливостей має певну кіль­кість складових потенціалу, які або сприяють повторенню освоєних раніше видів діяльності, або дозволяють виконувати їх у різних варіантах.

Фізичне та моральне старіння ВПП пояснюється наявністю матеріально-речовинних елементів, що мають свої «строки служби». Під впливом НТП, а також вимог ринку розширяється номенклатура високоефективного обладнання, яке є фактором конкуренто-
спроможності організацій, оскільки скорочується період морального старіння як основних фондів, так і виробів. Підприємства, які не
мають змоги або не бажають поновлювати свій потенціал, врешті-решт постають перед проблемою подальшого свого існування.

Історичні умови формування та функціонування мають враховуватися в характеристиці ВПП, оскільки саме вони визначають географічне розташування (в Україні це визначалося Програмою розвитку та розташування продуктивних сил СРСР), масштаби, коопераційні зв’язки та «прив’язку» до джерел сировини тощо. Це свідчить про певні обмеження щодо використання та перетворення потенціалів окремих підприємств.

Соціально-економічні наслідки використання мають бути визначені для ідентифікації зацікавлених у використанні, підтримці в наявному стані або розвитку (скороченні) ВПП груп. Темпи та якість перетворень залежать від структури інтересів власників, суспільства, місцевих громад, працівників.

Оцінювання виробничого потенціалу

Для визначення розміру виробничого потенціалу згідно з різними концепціями використовують різні підходи.

Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функ­ціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

1.  Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його розмір як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Для оцінювання виробничого потенціалу згідно з ресурсним підходом використовуються звичні обліково-звітні документи, на основі яких розраховуються відповідні показники. Цим забезпечується доступність інформації та відкриваються можливості широкого застосування відомих методик і методів дослідження зазначеного потенціалу, зокрема щодо внутрішніх показників. Приклад такого дослідження наведено в табл. 3.9.

Втім, оцінюючи виробничий потенціал, варто враховувати матеріально-технічні ресурси з окремими поглибленими досліджен­нями знарядь і засобів праці; трудових ресурсів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансових (грошових) ресурсів з метою визначення їх наявності, відповідності та взаємозамінності. Останні — інформаційні та фінансові ресурси — є найбільш взаємозамінними з рештою ресурсів. Проте ресурсний підхід не дає змоги оцінити, чи відповідає ВПП необхідним характеристикам, які зумовлюють його належне використання. Він орієнтує, здебільшого, або на нагромадження всіх видів ресурсів (якщо мета — розвиток потенціалу), або на жорстку економію без урахування потреб зростання.

Таблиця 3.9

напрямки  аналізу  внутрішнього  середовища  організації

Об’єкт аналізу

Метод

Система показників

Ресурси

Аудит
ресурсів

Кількість ресурсів:

― обсяг запасів (за окремими видами);

― дохід/зайнятість;

― інтенсивність руху капіталу тощо.

Якість ресурсів:

― кваліфікація робітників;

― технічний рівень обладнання;

― унікальність МТР тощо

Компетентність щодо окремих дій

Аналіз дій

Продаж на одного працівника.
Обсяги продажу

Випуск на одного працівника.
Випуск продукції

Витрати МТР на працівника або одного робітника тощо

Компетентність
через управлінські зв’язки

Аналіз роботи всієї орга­нізації

Частка ринку.

Прибутковість (ROE, ROI, ROA, рентабель­ність продукції тощо).

Продуктивність, результативність (обсяг продажу / витрати, продуктивність праці, ефективність виробництва тощо

 

Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» стосовно всіх складових потенціалу одночасно не є ефективним. Отже, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Для аналізу структурних характеристик виробничого потенціалу крім стандартної документації необхідно залучати результати спеціальних досліджень: системного та організаційного аналізу, аналізу техніко-організаційного рівня операційної системи, елементи стратегічного аналізу, методи конкурентного аналізу та бенчмаркінгу.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потен­ціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи
функціонують одночасно, у сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуротвірних елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкуренто­спроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте варто мати на увазі, що досягнута струк­тура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про по-
треби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливос­ті. Потужність має визначатись щодо окремих підсистем і потен­ціалу загалом. Вона характеризує і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори згідно зі структурним підходом до оцінювання потенціалу називають його «функціональним потенціалом» (див. підрозд. 8.7).

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енер­гії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурного погляду різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються.

Для визначення структурних характеристик потенціалу дос­ліджують:

·  масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

·  характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження;

·  ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність або динамічність( рухомість) системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поводження та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткові витрати часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його розмір як рівень відповіднос­ті окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеалізованому уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, яке знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») із широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків (див. розд. 7).

Рівень виробничого потенціалу визначається у процесі його використання й оцінюється з погляду його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієн­тів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінювання рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцін­ки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісного боку. Цільова оцінка потенціалу — якісна його
оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створити умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів за виконавцями та термінами для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечити досягнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства — це система взаємозв’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управ­лінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, їхня відповідність одна одній, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. А це залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових системи, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і загальних стратегій підприємства. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для таких дій:

·  вибору стратегій та визначення термінів їх виконання;

·  визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

·  формування конкурентоспроможності підприємства;

·  прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, а зрештою — до одержання необхідних результатів.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється, і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — виробничий потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести до виробничого потенціалу для виготовлення пев­них видів продукції.

Попередній цільовий аналіз виробничого потенціалу можна виконувати у табличній формі (табл. 3.10).

Експертні оцінки складаються за такою шкалою:

5 — повна відповідність;

4 — відповідність в основному;

3 — відповідність за великою кількістю елементів;

2 — незначна відповідність;

1 — відповідність за другорядними елементами;

0 — невідповідність.

Таблиця 3.10

ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)

Рівень
відповідності

Загальне визначення рівня відповідності

Інтервал
значень рівня відповідності

Відсутній

Наявна не більша, ніж загальна професійна орієнтація в галузі, куди спрямована майбутня діяль­ність підприємства; перед визначенням будь-
яких конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства

0 ... 0,2

Низький

У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність ВПП (окремого його елемента) залучення зовнішніх джерел; наявний потенціал можна використовувати лише за допомогою спільного виконання робіт під керівництвом (або за надання певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера

0,2 ... 0,4

Середній

Рівень відповідності ВПП (окремого його елемента) дає змогу починати роботи з освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба «підсилити» окремі складові ВПП з допомогою партнера (партнерів)

0,4 ... 0,7

Високий

ВПП відповідає умовам самостійного розв’язан­ня основних проблем щодо переходу до нового напрямку діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що їх планується досягти, у процесі виконання робіт

0,7 ...0,9

Повна відповідність

Відповідний елемент ВПП або потенціал в цілому достатній для успішного досягнення визначених цілей у необхідні терміни

0,9 ... 1,0

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям за окремими складовими. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцін­ку виробничого потенціалу. Здобуті значення дозволяють зорієнтуватись щодо характеру заходів, які потрібно здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 3.11), або застосувати рішення про відмову від їх виконання за повної невідповідності стратегій потенціалу.


Таблиця 3.11

Експертні оцінки окремих складових виробничого потенціалу
відповідно до обраних продуктових стратегій

Продуктові стратегії1

Окремі складові потенціалу

Кадри Б1

Сировина та матеріали Б2

Обладнання Б3

Інформація Б4

Фінанси
 Б5

Сумарна оцінка Б

Управління

Виробництво

Матеріал 1

Матеріал 2

Матеріал n

Група 1

Група m

Методики

Розробки

Досвід
виробництва

Продукт 1

Продукт 2

.

.

.

Продукт n

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1 Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).


Підбиваючи підсумки, наведемо показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

·  імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

·  рівень самостійності підприємства (форма власності);

·  конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

·  «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

·  складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

·  профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

·  фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

·  капітало-, науко-, трудомісткість та інші показники щодо продукції;

·  додана вартість продукту.

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

·  розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;

·  рівень розвитку marketing-mix (у широкому розумінні, зокрема реклами);

·  рівень продажу та вартість розподілу;

·  наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

·  система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/ пропозиції;

·  структура, кількість, прибутковість і конкурентоспромож­ність продукції, що виробляється (зокрема аналіз і прогноз
фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їх балансування);

·  рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

·  якість і конкурентоспроможність продукції;

·  аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень необхідних змін і пов’язані з ними витрати);

·  наявність можливостей зміни постачальників;

·  витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. З виробництва (техніки та технології):

·  можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

·  тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);

·  рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їх співвідношення);

·  можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);

·  рівень патентного захисту технології та продукції;

·  якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;

·  рівень оновлення устаткування;

·  виробничі потужності та їх завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можливості економії на масштабах вироб­ництва;

·  гнучкість виробничого потенціалу;

·  забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, облад­нанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т. ін.;

·  витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

·  витрати на диверсифікацію, конверсію;

·  ефективність виробництва.

4. З фінансів:

·  можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

·  розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потріб­ний для розвитку капітал;

·  ліквідність;

·  розміри заборгованостей;

·  прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI і т. ін.);

·  рівень реінвестування;

·  розміри кредитів та їх повернення;

·  джерела фінансування та фінансова стабільність;

·  обсяги та напрямки інвестицій;

·  обсяги запасів;

·  готівка (cash-flow).

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

·  рівень інвестицій у НДПКР;

·  дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття і т. ін.);

·  наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

·  професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. З організації та управління:

·  підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

·  використання системи стратегічного управління, її особливості та рівень розвитку;

·  рівень розвитку аналітичних підсистем;

·  організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

·  комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;

·  специфіка побудови апарату управління (централізація/децент­ралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

·  технологія управління та специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

·  система контролю діяльності підприємства;

·  неформальна система управління підприємством;

·  техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції.

7. Щодо персоналу:

·  можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

·  структура та рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

·  компетентність керівників і підлеглих;

·  система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»;

·  методи добору, атестації підготовки, просування, підвищен­ня кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

·  цінності й норми, що визнаються всіма (зокрема трудова дисципліна та мораль);

·  «атмосфера», «клімат» у колективі;

·  мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

·  система та характер неформальних комунікацій, рівень їх впливу на систему прийняття та виконання рішень;

·  переважний стиль керівництва.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їх кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Для цього потрібно використовувати весь спектр методів конкурентного економічного, техніко-організаційного аналізу, внутрішнього та зовнішнього, організаційного аудиту тощо.