3.4. Планування кар’єри та мотивація праці консультантів

3.4. Планування кар’єри та мотивація праці консультантів

Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:

стажер або молодший консультант;

робочий консультант;

старший консультант або керівник проекту;

керівник фірми.

Як правило, новачок відразу ж отримує посаду стажера. Після річного строку його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує строку від двох до п’яти років. Службове просування не формалізоване фіксованими термінами перебування на посаді; воно цілком залежить від досягнутих успіхів та заслуг. Деякі фірми підтримують бажання молодих консультантів виконувати більш відповідальні завдання, ніж ті, що передбачені посадовими обов’язками. Оскільки особливістю консультаційної діяльності є надзвичайно обмежене просування працівника по службових сходинках, багато фірм, які мають лише трирівневу управлінську піраміду, не можуть інколи задовольнити здорові амбіції консультантів досягти більш високого службового рівня. Тому професійне зростання консультанта у більшій мірі характеризується такими якісними аспектами:

підвищенням рівня кваліфікації;

набуттям досвіду виконання завдань найвищої складності;

оволодінням новими сферами діяльності.

Разом із тим, планування кар’єри вимагає визначення умов переходу від консультанта-стажера до посади консультанта, а потім старшого консультанта або керівника консультаційного проекту. Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг керівництвом фірми. Однак існує декілька поглядів на партнерство: деякі фірми вважають, що ефективність праці консультанта-партнера поступово зростає і досить широко пропагандують прагнення до участі в капіталі, інші не мають наміру змінювати кількість власників свого бізнесу.

Головною проблемою зовнішньої мотивації персоналу консультаційних фірм є складність оцінки праці співробітників, оскільки не існує кількісного виміру результатів багатьох управлінських нововведень, отже неможливо визначити величину внеску консультанта в отримані клієнтом результати.

Система матеріального стимулювання персоналу у кожній консалтинговій фірмі має свої особливості. Разом з тим можна виділити деякі універсальні положення.

Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв’язку.

,      (3.1.)

де Кв — коефіцієнт взаємозв’язку вартості послуги та винагороди.

Величина вказаного коефіцієнта залежно від розміру фірми, кадрової політики і стратегії може коливатися у межах 2—4,5.

Чим крупніше фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вище даний коефіцієнт.

На величину винагороди консультанта може впливати його завантаження, яке нормується відповідно до його рангу (для стажерів коефіцієнт завантаження складає від 0,7 до 0,9, для керівників проектів — не більше 0,6). Зменшення величини коефіцієнта завантаження відбувається через необхідність виконання ще і маркетингових робіт, надання допомоги та здійснення керівництва, залучення консультантів до внутрішніх проектів організації. Розрахунок коефіцієнта завантаження консультанта може здійснюватися відносно:

загального часу роботи фірми.

,          (3.2.)

часу, витраченого на обслуговування клієнта.

,            (3.3)

де Кз1, Кз2 — коефіцієнти завантаження консультанта.

Фіксована величина винагороди визначається відповідно до посади консультанта. Дана форма оплати характерна для консалтингових фірм, які мають постійний достатньо високий рівень доходів, що дозволяє виплачувати консультантам заробітну платню незалежно від дохідності проектів, в яких вони брали участь.

Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв:

рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань;

кваліфікації та посади консультанта;

внеска консультанта у розширення клієнтури компанії;

участі у проведенні семінарів та конференцій;

популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів.

Іноді консультаційні фірми обирають систему жорсткого розмежування видів винагород консультантів (рис. 3.2) з метою стимулювання окремих видів їх діяльності.

Рис. 3.2. Види винагород консультантів