3.5. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ШВИДКОГО РЕАГУВАННЯ НА ПОТРЕБИ РИНКУ

Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукту її теорії автоматично забезпечує його пропозицію. На практиці більшість підприємств не готова займатись діяльністю, яка не відповідає їх профілю. На відміну від таких підприємств, існують фірми, що реалізують стратегію швидкого реагування на потреби ринку, націлену на максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різноманітних сферах економіки.

Основний принцип їхньої поведінки — вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах. Підприємства, що обирають стратегію швидкого реагування, готові до негайної переорієнтації

виробництва та зміни його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий термін, незважаючи на високі питомі витрати, зумовлені відсутністю певної спеціалізації виробництва.

У міжнародній практиці цю стратегію застосовують тоді, коли існує загальна нестабільність ринку, попит на продукцію є нееластичним, кількість конкурентів є порівняно невеликою, а «вхід» до галузі та «ви­хід» із неї не являють особливих труднощів.

Підприємство, що застосовує стратегію швидкого реагування на потреби ринку, має специфічні характеристики: воно проводить гнучку продуктову політику, з високим ступенем диференціації продуктів; має висококваліфікований персонал та маркетингову службу, зорієнтоване на пошук високорентабельних проектів.

Стратегія швидкого реагування на потреби ринку дозволяє отримувати такі переваги:

• отримання надприбутку за рахунок високих цін на продукти;

• стала зацікавленість споживачів щодо користування новими оригі­нальними продуктами;

• невелика кількість продуктів-замінників;

• набуття іміджу підприємства, для якого найважливішим є негайне задоволення потреб клієнтів у продуктах найвищої якості.

При цьому, як і при застосуванні інших стратегій, виникає ряд деста­білізуючих факторів:

• високі питомі витрати на виробництво продуктів та їх просування на ринок;

• відсутність довгострокових перспектив;

• відсутність надійних гарантій щодо отримання прибутків та високий ризик щодо банкрутства.

Узагальнюючи вищевказане, слід відзначити, що пошук стратегії, яка найбільшою мірою відповідала б особливостям підприємства і рин­ковій ситуації, включає ряд процедур:

1) аналіз реальних ринкових умов та визначення можливих стратегій для реалізації на ринку;

2) оцінка конкурентних переваг кожної стратегії та її ризиків;

3) аналіз особливостей організації виробництва й управління на під­приємстві та їх відповідності вимогам, що висуваються. Обрана ринкова стратегія повинна забезпечуватися систематичним складанням відповідного плану дій — маркетинговим плануванням. Розглянемо процес маркетингового планування на прикладі туристич­ного підприємства. Він включає кілька етапів.

І етап — аналіз зовнішнього середовища, тобто економічної й полі­тичної ситуації в своїй країні та країнах-постачальниках туристів (економічна політика держави, політична стабільність, особливості куль­турного розвитку тощо), міжнародних рекреаційних ресурсів, тенденцій розвитку міжнародного туристичного ринку (зміни й тенденції в розвитку кон'юнктури, альтернативні технології обслуговування, засоби реклами динаміка цін на послуги), характеру туристичного попиту «фактори його формування, змінюваності, усталеності тощо).

ІІ етап — оцінка можливостей вітчизняних підприємств (з точки зору життєздатності та рівня якості обслуговування) забезпечити баланс ринкових запитів, виробити програму поведінки на міжнародному туристичному ринку, прийняття якісних управлінських рішень.

III етап — вибір варіанту розвитку вітчизняного підприємництва на міжнародному туристичному ринку.

Але єдиної оптимальної стратегії конкуренції, яка підійшла б будь-якому підприємству, не існує. Кожне підприємство повинно обрати стратегію відповідно до своїх розмірів і становища на ринку. Великі підприємства, яким належить провідне місце в будь-якій галузі, застосовують стратегії, відмінні від стратегій, застосовуваних малими чи середніми підприємствами. Але й малі, й середні підприємства реалізують стратегії, що надають їм певні конкурентні переваги.

Головним критерієм обрання стратегії конкурентних переваг є адаптація власних можливостей до конкретних умов ринку. І щодо цього базові стратегії конкуренції виступають принциповою, загальноекономічною основою побудови практичних дій конкурентів.

Базові стратегії конкуренції мають суттєві відмінності у характеристиках  можливих конкурентних переваг (схема 9).

Відповідно до висновків М. Портера, якщо в стратегічній орієнтації підприємства присутні кілька стратегій, то це означає, що відповідних конкурентних переваг можна досягти шляхом концентрації ресурсів підприємства в кількох напрямах.

Після обрання стратегії або кількох стратегій підприємство повинно довести свою пропозицію до відома цільових клієнтів за допомогою спеціальних рекламних засобів.

Як свідчить міжнародний досвід, розробляти й послідовно проводити в життя стратегію конкуренції нелегко. На цьому шляху постійно виникають фактори протидії. Наприклад, новоутворений апарат менеджерів може не розуміти мети обраної стратегії конкуренції. Через об’єктивні причини може бути скорочений бюджет на навчання співробітників або стимулювання обсягу продажу. Розробка ефективної програми дій та досягнення конкурентоспроможних позицій на ринку потребує максимальних об'єднаних зусиль менеджерів, фахівців та службовців усіх рівнів підприємства.

Наприклад, у міжнародній практиці ведення готельного та ресторан­ного бізнесу для набуття певної конкурентоспроможної позиції у сві­домості клієнтів підприємства насамперед висувають гасло, що назавжди залишається в їхній пам'яті. Так, гасло «Burger Ksng» («Буде так, як ви по­бажаєте!») говорить клієнтам, що вони самі можуть визначити приправи до гамбургерів. Гасло «La Quinta» («Те, що вам потрібно на ніч!») при­вертає увагу автотуристів, які потребують місця для ночівлі за доступною ціною, щоб уранці продовжити свою мандрівку. Подібні гасла створюють позитивний імідж підприємства у свідомості цільових клієнтів.

І хоч жодному підприємству ще не вдалося досягти стабільної конкуренції переваги назавжди, проте багатьом підприємствам вдавалося здобути  відразу кількох переваг і втримувати провідне становище на ринку на певному проміжку часу. Так, менеджери деяких готелів, курортів і ресторанів вважають, що підприємства доцільно розміщувати на пляжі або недалеко від аеропорту, або поруч із лижною трасою, або в центрі ділового району, що надає їм постійної конкурентної переваги.   Практика ж часто свідчить про інше. З часом пляжам загрожують ерозії або забруднення, лижні траси втрачають широку популярність, аеропорти перебазовуються. З іншого боку, іноді менеджери готельних підприємств, вважаючи, що вони здобули постійних конкурентних переваг заспокоюються, втрачаючи інтерес до своїх клієнтів і співробітників, тим самим прискорюючи неминучу втрату конкурентних позицій на ринку. Отже дослідження регіонального споживчого ринку так пошук оптимальних стратегій конкуренції повинні бути постійними  функціями маркетингової служби будь-якого підприємства.