Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

4.4. Стратегічні групи конкурентів

Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різ­ні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.

Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів (див., наприклад, модель К. Омаї — рис. 4.6). На рис 4.4 наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.

Рис. 4.6. Типи конкурентів

Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство — об’єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу — неявні конкуренти. Однак тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог [78]:

· близька структура асортименту продукції;

· використання однієї системи розподілу;

· однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

· спрямованість на одних і тих самих замовників;

· задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

· робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;

· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

· однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1.  Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2.  Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3.  Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4.  Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5.  Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 4.7).

Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Рис. 4.7. Карта стратегічних груп конкурентів

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

· виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо (див. підрозд. 8.3).

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близь­кі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої гру­пи потребує перегляду стратегічного балансу (див. підрозд. 5.1), цілей та стратегій підприємства (див. розд. 7 та 8). Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має рівень та профіль виробничого потенціалу (див. підрозд. 3.4).

Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспря­мованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).

Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 4.8. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Рис. 4.8. Схема аналізу профілю конкурента

Аналіз конкурентів можна здійснювати як в табличній формі (табл. 4.3) [40], так і представляти графічно (табл. 4.4).

Таблиця 4.3

Матриця конкурентного профілю

Ключові
фактори успіху

Оцінка
фактора

Підприємство «А»

Підприємство «Б»

Підприємство «В»

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

Рейтинг

Загальна оцінка

1. Частка ринку

0,15

4

0,6

3

0,45

1

0,15

2. Можливість цінового маневрування

0,20

1

0,2

1

0,2

1

0,2

3. Фінансові можливості підприємства

0,10

1

0,1

3

0,3

2

0,2

4. Якість продукції

0,40

4

1,6

3

1,2

3

1,2

5. Дисципліна поставок

0,15

1

0,15

1

0,15

1

0,15

Усього

1,0

 

2,65

 

2,30

 

1,90

Таблиця 4.4

Профіль конкурентних переваг (недоліків)

Усебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 4.5).

Таблиця 4.5

Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів

№ п\п

Параметри

Характеристика та оцінка фактич­ного стану

Прогноз
та заходи щодо покращення тенденцій

1

Основні конкуренти:

за кожним сегментом

за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності

 

 

2

Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти

 

 

3

Частка ринку кожного конкурента

 

 

4

Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)

 

 

Закінчення табл. 4.5

№ п\п

Параметри

Характеристика та оцінка фактич­ного стану

Прогноз
та заходи щодо покращення тенденцій

5

Характеристика у основних конкурентів:

рівня цін

цінової політики

рівня якості

упаковки

 

 

6

Сильні та слабкі сторони кожного конкурента

 

 

7

Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів:

споживчі властивості

типорозміри

вага

розфасовка

зручність/вигідність використання

колір

смак

запах

надійність тощо

 

 

8

Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок:

зміна ціни
зміна частки ринку

 

 

9

Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів

 

 

10

Стратегії НДПКР у конкурентів

 

 

11

Технологічний рівень виробництва у конкурентів

 

 

12

Патентний захист товарів у конкурентів

 

 

13

Офіційні прибутки/збитки у конкурентів

 

 

14

Кількість персоналу в кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації

 

 

15

Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності

 

 

16

Особливості залучення кадрів високої кваліфікації (зокрема менеджерів)

 

 

17

Особливості постачання МТР

 

 

18

Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках

 

 

19

Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів

 

 

Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

· внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

· бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

· функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспро­можності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 4.9.

Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

Рис. 4.9. Етапи проведення бенчмаркінгу