4.4. Технологія профілактики й запобігання конфліктам

4.4. Технологія профілактики й запобігання конфліктам

Технологія запобігання конфліктам — це сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на передконфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності [3, 34].

Впливати на передконфліктну ситуацію можна двома шляхами:

впливати на власну поведінку та змінити своє ставлення до проблеми;

впливати на поведінку опонента (див п. 4.5).

Ієрархія причин конфлікту.

Існує дуже багато причин зниження якості управління конфлік­тами. Серед них є три головні [3, с. 439—441].

Перша причина — низька якість обґрунтування управлінських рішень. Спробуємо згадати десять будь-яких відомих нам рішень різного масштабу, починаючи від наших власних рішень і закінчуючи рішеннями з управління економікою країни. Оцінюючи їхню якість, ми переконуємося, що багато рішень є або практично не обґрунтованими, або ж обґрунтованими, але погано.

Часто дається неглибока й неповна характеристика об’єкта управління, тобто описова модель, а потім відразу пропонується система заходів щодо управління. Причому технологія їх запровадження не тільки не розкривається, але і не зачіпається. Виходить, що з п’яти моделей, які необхідно докладно чи хоча б швид­ко відпрацювати, три взагалі не розглядаються, а дві розробляються не в повному обсязі. Чи можна в цьому випадку розраховувати на ефективність управління? Звичайно, ні. Разом із тим, мінімум 50 % із того, що керівники сьогодні не роблять обґрунтовуючи управлінські рішення, вони цілком могли б робити, не витрачаючи додатково нічого, крім власної сумлінності й ретельності.

Друга причина — виражений технократичний підхід до управління соціальними й соціотехнічними системами. Людина, її стан, перспективи розвитку, способи створення для неї нормаль­них умов життєдіяльності, формування зацікавленості в якісній праці — про все це в країні продовжують говорити. Однак, на жаль, іще явно недостатньо робиться для втілення такого підходу в життя. Керівники різних рівнів усе ще погано розуміють, що не поставивши в процесі підготовки управлінського рішення на пер­ше місце людину, важко розраховувати на досягнення будь-яких
цілей, тому що всяка справа робиться не лише машинами, а перш за все людьми.

Технократизм в управлінні є практично неминучим, тому що більшість наших керівників мають негуманітарну освіту. Природ­но, вони не можуть не переносити навички управління технічними й природними системами на керівництво системами соці-
альними. Адже в технічних і навіть гуманітарних вузах ми практично не готуємо фахівців з управління людьми та колективами. Наскільки нам відомо, у США та Японії до 80 % вищого управлінського персоналу фірм мають певну гуманітарну підготовку. У нас приблизно такий же відсоток вищих керівників організацій не має гуманітарної освіти. Цифри, звичайно, приблизні, однак відмінності у стратегії управління зрозумілі.

Один із виходів із ситуації, що виникла, полягає в гуманітаризації технічної освіти, підвищенні якості викладання суспільно-наукових дисциплін, у більш широкому залученні до управління фахівців-гуманітаріїв, у швидкому розвитку вітчизняної теорії управління, конфліктології.

Третя причина — волюнтаризм, притаманний досить значній кількості вітчизняних керівників. Він виявляється, по-перше,
у прийнятті рішень про радикальні перетворення тих об’єктів, явищ, систем, які недостатньо добре вивчено. У таких керівників вольовий компонент ухвалення рішення домінує над інформаційно-аналітичним. По-друге, для волюнтаристичного рішення характерне ігнорування інтересів інших людей чи соціальних груп, що також є суб’єктами чи об’єктами управлінської діяльності. Керівник волюнтаристичного типу абсолютизує правильність власних підходів до вирішення проблеми, не враховуючи думок тих, хто працює разом із ним. Крім того, він відстоює свої особисті інтереси й інтереси наближеної до нього групи на шкоду інтересам інших працівників. Це виявляється в явній неспіврозмірності якості праці й винагороди за працю у різних груп працівників. Такі керівники працюють менше, а одержують у десятки й сотні разів більше своїх співробітників. Природно, що волюнтаризм є причиною багатьох конфліктів усіх рівнів складності [3].

Групування факторів конфліктів за об’єктивно-суб’єк­тивними ознаками

Фактори конфліктів носять об’єктивно-суб’єктивний характер і можуть бути об’єднаними в чотири групи: об’єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні [4].

Основними об’єктивними факторами виникнення конфліктів є: природне зіткнення інтересів людей у процесі їхньої життєдіяльності; слабка розробленість і використання нормативних процедур розв’язання соціальних суперечностей; нестача й несправедливий розподіл важливих для нормальної життєдіяльно-
сті людей матеріальних і духовних благ; сам спосіб життя, пов’я­заний із матеріальною невпорядкованістю й радикальними, масштабними, швидкими змінами; традиційні для нас стереотипи конфліктного розв’язання соціальних суперечностей тощо.

Основними організаційно-управлінськими факторами конфліктів є: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, індивідуально-функціональні та ситуативно-управлінські.

До типових соціально-психологічних факторів конфліктів належать: втрата й перекручування інформації в процесі міжособистісної та міжгрупової комунікації; розбалансована співпраця людей; вибір різних способів оцінювання результатів діяльності; різний підхід до оцінювання одних і тих самих складних подій; внутрішньогруповий фаворитизм; змагання й конкуренція; обмежена здатність до децентрації тощо.

Основними особистісними факторами конфлікту виступають: суб’єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої; низька конфліктостійкість; поганий розвиток емпатії; неадекватний рівень очікувань та ін.

Напрями профілактики й запобігання конфліктам

Робота й профілактика з попередження конфліктів повинна проводитися керівниками, провідними спеціалістами та членами колективів, психологами й конфліктологами за наступними основ­ними напрямами [16]:

створення умов, які сприяють профілактиці деструктивних конфліктів, оптимізація організаційно-управлінських рішень (ство­рення сприятливих умов для життєдіяльності працівників, об’єк­тивна оцінка їхнього трудового внеску, справедливий розподіл матеріальних благ і т. п.);

управління компетенцією працівників;

усунення соціально-психологічних і особистісних причин конфліктів.

Управління компетенцією, хоча і є складовою частиною управлінської діяльності, але виділяється в окремий напрям через його особливу важливість.

Компетенція особи формується на основі знань, навичок і способів спілкування в колективі. Етапи компетенції включають навчання людини, активне використання знань і їхнє застарівання. Для того, щоб компетенція працівників знаходилася на належному рівні, цими процесами необхідно управляти як на рівні організації (оцінювання наявних ресурсів, їх зіставлення з потребами, прийняття рішень із досягнення необхідного рівня компетенції), так і на рівні окремої особи (підвищен-ня кваліфікації, поліпшення навичок спілкування і т. п.) [16,
с. 287—292].

Управління компетенцією працівників сприяє звуженню об’єк­тивних зон конфліктів, а, отже, запобіганню та профілактиці.

Важливим напрямом роботи в цій сфері є також облік соці-
ально-психологічних факторів і особистих рис персоналу. Для гармонізації соціальної взаємодії в трудовому колективі необхідне збалансування:

соціальних ролей;

взаємозалежності в рішеннях і діях;

взаємних послуг;

самооцінки та зовнішньої оцінки.

Кожна людина у своєму житті «грає» певну роль: чоловіка (дружини), брата (сестри), керівника, підлеглого і т. п. Якщо очікувана від неї роль відповідає вимогам партнера (чи організації, у якій він працює), то протилежна сторона не пред’являє до неї претензій. Водночас людина, у свою чергу, очікує чого-небудь від протилежної сторони. Якщо і її очікування справджуються, то спостерігається баланс соціальних ролей. У цих умовах підстави для конфлікту відсутні. Порушення балансу є чинником, який сприяє розвиткові конфліктних відносин.

Приблизну схему збалансованості очікувань особистості та організації представлено на рис. 4.1:

Рис. 4.1. Схема збалансованості очікувань особи
та організації [16, с. 298]

Крім того, варто враховувати, що кожен партнер може грати стосовно іншого роль старшого, рівного чи молодшого. Якщо протилежна сторона приймає роль, що відводиться їй, то рольовий конфлікт не відбувається. В іншому випадку баланс соціальних ролей порушується, що сприяє створенню конфліктної ситуації.

Причиною конфліктної поведінки може слугувати також порушення балансу взаємозалежності, коли спостерігається занадто велика залежність від партнера, що зачіпає особисту свободу дій. Для профілактики конфліктів необхідно вміти визначати, яка міра залежності протилежної сторони є для неї дискомфортною.

Гармонія у взаєминах порушується і в разі зміни балансу взаєм­них послуг. Стан напруги, що провокує початок конфлікту, найчастіше пов’язано з тим, що людина, яка зробила послугу колезі й очікує від нього аналогічних дій, не одержує бажаного.

Профілактиці конфліктів сприяє також підтримання балансу між самооцінкою й зовнішньою оцінкою особи. За значної розбіж­ності між ними людина відчуває певну міру психологічної напруженості, що може спровокувати розвиток конфліктних відносин.

Попередження та профілактика конфліктів у колективі багато в чому залежать також від урахування особистих рис персоналу (характеру, темпераменту і т. п.), рівня психологічної сумісності працівників, дотримання ними загальноприйнятих норм і правил поведінки тощо.