5.2. Поняття про стратегічний аналіз і його методи

5.2. Поняття про стратегічний аналіз і його методи

Стратегічний аналіз означає перетворення бази да­них, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внут­
рішнього середовища, а також місії і цілей на стратегіч­ний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по
суті формування стратегічного плану підприємства.
Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називають портфельним аналізом.

Інструменти стратегічного аналізу (планування):

Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній еконо­ мічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне фор­малізоване в термінах економіко-математичних методів відо­браження економічних процесів і явищ. В ринковій же еконо­міці великого поширення набуло поняття моделі як інструмен­ту вироблення стратегій, не обов'язково формалізованої у виг­ляді математичних відносин, однак такої, що відображає дина­мічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі.
В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей можна віднести матричні методи, що становлять окрему тему для вивчення.

Самостійний творчий аналіз (планування) з викорис­ танням відомих традиційних методів і прийомів економічно­го аналізу серед яких:

А) Статистично-економічний метод. Прийоми: а) статис­тичне спостереження - для збору цифрових даних, вибірково­го обстеження, анкетування тощо; б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних ве­личин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, вста­новлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, тем­пів змін, інтенсивності явищ.

Б) Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: а) ви­ділення головної ланки; б) зважування; в) аналогії; г) евристичний; д) застосування нормативів - для виділення голов­них чинників і умов, створення системи заходів, моделей, кон­цепцій, програм розвитку та інших проектів.

В) Абстрактно-логічний метод. Прийоми: а) індукції і де­дукції; б) аналізу і синтезу; в) порівняння; г) системно-струк­турний; д) формалізації і моделювання; е) програмування і прогнозування - для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.

Г) Монографічний метод - для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту).

Д) Економіко-математичні методи, зокрема, симплекс-метод - для оптимізації об'єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об'єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.

Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи:

розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний і інші;

графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо;

економіко-математичні - лінійного, нелінійного і дина­ мічного програмування, теорії ігор та інші;

евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експер­тів) - методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д.

3. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які, до речі, широко використовуються за рубежем, наступні: а) ме тод розриву; б) модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); в) кри­ва досвіду; г) модель „продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (БКГ, „Мак-Кінсі», АДЛ) та інші. Біль­шість із них стануть предметом вивчення в даній і наступних темах.

Етапи стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:

Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними мож­ливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.

Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).

І етап

Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємст­ва і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.

Метод розриву

Аналіз розриву проводиться в такій послідовності:

Рангуються по строках стратегічні цілі підприємства.

По цих же строках проставляються реальні можливості
підприємства.

- Визначаються розриви між цілями і можливостями під­приємства по кожному строку (періоду).

- Розробляються певні заходи (програми і тактичні дії) по заповненню розривів на кожну дату.

Модель аналізу розривів можна зобразити наступним чи­ном (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Графічна модель методу розриву

Метод розриву широко застосовується у зарубіжній прак­тиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах.

II етап

На другому етапі стратегічного аналізу формують альте­рнативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) спе­цифічні методи стратегічного аналізу.

Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)

Криву досвіду (рис. 5.3.) запропонував у 1926 році амери­канський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку вит­рат і обсягів виробництва, він помітив наступну кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собі­вартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг ви­робництва подвоюється.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витра­ти на виробництво одиниці продукції (собівартість) зни­жуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється (рис.5.3).

Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зу­мовлюються дією наступних чинників:

а) проявляється ефект економії на масштабах;

б) з'являються переваги у технології (при розширенні ви­робництва);

в) з'являються можливості для кращої організації виробни­цтва.

Відповідно до кривої досвіду, основним завданням страте­гії підприємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши та­ким чином цінову перевагу, дальше розширяти долю ринку.

Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.

Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку)

Дана модель (рис. 5.4) теж враховує лише один чинник дія­льності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В ос­нову аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти. Тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, при­бутку та інших маркетингових показників. У кожній фазі є свої специфічні проблеми в освоєнні ринку, які з успіхом мо­жна розв'язати, застосовуючи відповідні стратегії (табл. 5.2) (Додаток Г)

Таблиця 5.2.
Стратегії підприємства на різних фазах ЖЦТ на ринку         

Отже, мета моделі життєвого циклу товару на ринку -визначити стратегію для кожної фази існування товару на ньому.

Залежно від типу товару можливі найрізноманітніші кон­фігурації їх життєвих циклів на ринку.

Концепція ЖЦТ переконує, що для успішної і стабільної діяльності підприємству слід мати кілька товарів, які б пере­бували у різних фазах життєвого циклу. І, прогнозуючи фази,

підбирати відповідні стратегії.

*

Моделі кривої досвіду і ЖЦТ є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки дозволяють будувати страте­гію на врахуванні дії лише одного із чинників діяльності під­приємства.

Модель „продукт-ринок»

Запропонував означену модель А.Стейнер у 1975 році. Це по суті матриця, яка допомагає визначити ступінь ризику чи відповідно ймовірність успіху за певних поєднань дії уже двох факторів - ринку і продукту. Причому враховується стан рин­ків і товарів, які при цьому ділять на існуючі, нові, але пов'я­зані з існуючими, і зовсім нові.

Модель „продукт-ринок" являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту (табл. 5.3)..

Таблиця 5.3.

Матриця „продукт-ринок» (ймовірність успіху за різного поєднання товарів і ринків)

Модель використовують при виборі певного виду бізнесу залеж-но від ступеня ризику, який може собі дозволити під­приємство. Може також застосовуватись при формуванні портфеля бізнесів, особливо при розподілі інвестицій між стратегічними областями бізнесу (СОБ).