5.3. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

5.3. Портфельна стратегія і портфельний аналіз

Як відмічалося, корпоративну (загальну) стратегію підпри­ємства називають ще, портфельною у тому випадку, коли підприємство є багатобізнесовим, тобто включає в себе певну сукупність стратегічних одиниць бізнесу.

А оскільки кожна СОБ має власні можливості майбутнього росту і рентабельності, а їх вдале поєднання є запорукою успі­шної діяльності, то головне завдання корпоративної стратегії полягає в тому, щоб вказати в яких конкретно напрямках і стратегічних зонах господарювання (СЗГ) буде працювати кожна СОБ в майбутньому, як вони будуть зв'язані між со­бою, як між ними будуть розділені чисті інвестиції тощо.

Портфельна стратегія - це корпоративна страте­гія багатобізнесового підприємства, яка визначає кон­кретний склад і структуру стратегічних одиниць бізне­су (СОБ) та стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресу­рсів між ними.

За Ансоффом портфельна стратегія включає в себе чотири компоненти:

I. Перший компонент - географічний вектор росту,

який визначає напрямки і масштаби майбутньої сфери діяль­ності підприємства:

а) вектор розвитку ринку, орієнтація на його потреби (про­сування товарів на старі і нові ринки);

б) вектор розвитку товару (вдосконалення технології і просування поряд з існуючим нового товару);

в) географія ринку (регіони чи країни, де планується біз­нес).

Якщо врахувати можливості вибору старих чи нових рин­ків, старих чи нових товарів і регіони чи країни можливого бізнесу то зрозуміло, що потенційно у підприємства є безліч комбінацій і напрямків зміни стратегічного портфеля.

Приміром, Ансофф лише на комбінації різних видів ринків і товарів запропонував наступну матрицю можливих напрям­ків розвитку (стратегій)(рис. 5.5):

Рис. 5.5. Матриця Ансоффа - можливі вектори росту

Можливі стратегії за матрицею Ансоффа наступні.

Проникнення на ринок означає, що зростання буде відбу­ватися в напрямку збільшення частки існуючого товарного ринку.

При виборі стратегії розвиток ринку означає просування на нові ринки.

Напрямок розвиток товару зв'язаний зі створенням нових товарів.

Нарешті, диверсифікація означає обновлення і товарів і ринків підприємства одночасно.

Другий компонент портфельної стратегії - конкурент­
ні переваги, яких підприємство буде намагатися досягти у від­
повідних областях діяльності.

Третій компонент портфельної стратегії - синергізм, який має виникати між різними сферами діяльності підприємства. Синергізм - це явище коли ефективність спільної діяль­ності СОБ зростає понад суму ефективностей кожної СОБ, якщо б вони діяли окремо.

IV. Нарешті четвертим компонентом портфельної стратегії є стратегічна гнучкість портфеля. Вона досягається:

а) диверсифікацією діяльності, при якій потреби ринку і технологій повинні задовольнятися так, щоб неочікувані зміни в одній СОБ не привели до руйнівних наслідків в іншій;

б) наявністю в портфелі підприємства ресурсів і можливо­стей, які використовуються у різних СОБ. Бо якщо портфель видів бізнесу будується на спільній виробничій системі, то він менш вразливий від впливу середовища порівняно з тим, який будується на зовсім різних виробничих вимогах для кожного
виду діяльності.

До розвитку названих чотирьох компонентів портфельної стратегії потрібно підходити досить уважно. Адже розвиток одного із них переважно приводить до пригнічення решти. Приміром, максимізація гнучкості (надмірна диверсифікація)

дуже можливо може привести до зниження синергізму.

**

Як бачимо, процес побудови і балансування портфеля біз­несів - доволі складна справа. Вона і є предметом портфель­ного стратегічного аналізу.

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічно­го портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, висо­кої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різ­них напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Аналіз портфеля бізнесів є основою стратегічного плану­вання. Адже, з одного боку, більшість підприємств є диверси-фікованими, багатобізнесовими, а з другого - портфельний аналіз якраз і збалансовує діяльність всіх СОБ, що входять до складу підприємства, а також такі суттєві чинники бізнесу як ризик, надходження і розподіл грошей, впровадження нових і ліквідація окремих існуючих видів діяльності тощо. Він вста­новлює раціональну структуру, взаємозалежність окремих частин бізнесу. Портфель, як ціле, отже, значно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для під­приємства, ніж стан підрозділів останнього.

**

При здійсненні стратегічного аналізу послуговуються по­няттями „стратегічна одиниця бізнесу» та „стратегічна зона господарювання». Названі терміни, як новий спосіб сегменту-вання ділового середовища підприємства, вперше застосувала фірма „General Electric».

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це підро­зділ підприємства, який володіє значним статусом самостійності: самостійно планує свою діяльність, розробляє власну конкурентну стратегію, має визна­чений сегмент ринку (стратегічну зону чи зони гос­подарювання) і відповідає за розробку стратегічних позицій підприємства у ньому, має своїх конкурен­тів, свого керівника, який персонально відповідає за результати діяльності. Тобто СОБ має власні можли­вості майбутнього росту виробництва і рентабель­ності, потребує окремого стратегічного підходу.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це пев­ний сегмент середовища, на якому підприємство здій­снює свою діяльність або має намір здійснювати і який тому є об'єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його функціонування.

На вибір стратегічної зони господарювання впливають такі чинники:

а) майбутні потреби ринку;

б) технологія, за допомогою якої буде задовольнятися пот­реба;

в) споживачі, потреби яких будуть задовольнятися;

г) географічний регіон.

Мета портфельного аналізу:

Оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ і вибір для кожної основних напрямків діяльності;

Вибір відповідно привабливих СЗГ для кожної СОБ;

Встановлення взаємозв'язків між видами діяльності СОБ;

Ефективний розподіл між СОБ ресурсів (інвестицій);

Встановлення корпоративних цілей і критеріїв синер­ гізму та критеріїв входу у галузь/виходу з неї;

Визначення критичних факторів успіху та економічних перспектив;

Скрупульозна оцінка можливостей підприємства за рамками її теперішньої діяльності і прийняття остаточ­ного рішення про зміну границь свого портфеля шля­хом: а) диверсифікації; б) інтернаціоналізації; б) того і
другого разом.

Мета портфельного аналізу - оцінка можливостей під­приємства за його нинішніми рамками - є визначальною.

Напрямки зміни портфеля, що передбачає названа мета, - ди­версифікація та інтернаціоналізація - схожі між собою. Осно­вна відмінність полягає в географії регіонів, в яких підприєм­ство шукає нові можливості. Прийнявши рішення про інтерна­ціоналізацію, підприємство зіткнеться зі всіма проблемами диверсифікації, але на додачу до них воно змушене буде вив­чити економічний, політичний, соціальний клімат чужої краї­ни і адекватно на нього реагувати.

**

Проблеми портфельного аналізу

На перший погляд процедура диверсифікації достатньо проста: визначаються всі можливості підприємства, кожної його СОБ, кож­на з можливостей тестується на предмет ефективності, а потім най­більш привабливі добавляються до наявного портфеля. Однак, на практиці не все так просто. Є серйозні проблеми.

Найважливішими серед проблем портфельного аналізу можна назвати наступні за (Ансоффом):

1. Головна проблема в тому, що стратегічні цілі підприємства виписуються не одним, а системою показників. Причому вони, як правило, не порівняльні, мають різні одиниці виміру і, що особливо важливо, суперечливі: оптимізація однієї із них відволікає ресурси від інших. Тому-то ближчі цілі суперечать довгостроковим, а ціль „гнучкість» - і тим, і другим. Розв'язання проблеми - у перетворен­ні цілей на головні критерії оцінки можливостей підприємства. В ході такої роботи окремі можливості, які в найменшій мірі задово­льняють всі цілі, відкидаються. А з тих, що залишилися, незважа­ючи на їхню ефективність, продовжують відбір, але вже таких, що забезпечують найбільш збалансований розвиток підприємства.

2. Друга не менш важлива проблема - неповнота інформації про середовище. Йдеться в першу чергу про те, що на час прийнят­тя стратегічних рішень практично неможливо виділити і описати всі загрози і можливості по створенню перспективних товарів і техно­логій, про потреби ринку. А тому підприємства змушені користува­тися агрегованими даними, що характеризують галузь або СЗГ вцілому, а не конкретні варіанти стратегічних рішень. А тому під­приємство повинно вибирати такі стратегічні рішення, які визнача­
ють майбутні напрямки розвитку товару, ринків, технологій. Тамповинен йти пошук нових можливостей. І якщо появляється чергова така можливість то підприємство знову ж таки, повинно постійно, при кожному варіанті диверсифікації звіряти кожен новий проект із вибраним курсом, тобто із цілями підприємства, які стають критері­ями диверсифікації.

Але якщо навіть можливості оказуються привабливими з точки зору досягнення цілей підприємства, приймати рішення про дивер­сифікацію ще рано. Знову ж таки проблема - в неповноті інформа­ції, принаймні по двох параметрах крім згаданої вище відповідності цілям: а) окупності затрат на вхід в галузь і вихід з неї б) можливо­сті синергетичного ефекту.

Затрати на вхід/вихід аж ніяк не можна упускати з уваги при оцінці можливостей диверсифікації. І ось чому:

а) якщо інвестиції на вхід у СЗГ перевищують обсяг ресурсів, виділених підприємством СОБ для реалізації стратегії, то дана мож­ ливість диверсифікації неприйнятна;

б) якщо при покупці фірми виявиться, що коефіцієнт Ц/Д (ціна-дохід) в майбутньому знижуватиметься, тобто знижуватимуться доходи в даній СЗГ, то можливість диверсифікації при даній покуп­ній ціні теж неприйнятна;

в) якщо затрати на вхід/вихід невеликі то це також не завжди привід для диверсифікації. Невисокі вхідні бар'єри означають вели­кий рух у даній СЗГ. А тому великому підприємству, якому, як пра­вило, не вистачає гнучкості і здатності до швидкої реакції, входити у таку стратегічну зону ризиковано. І, навпаки, підприємству з ма­лим рухливим капіталом таке середовище привабливе.

Нарешті, слід здобути інформацію чи матиме підприємство синергетичний ефект від об'єднання керівництва новим стратегічним проектом з менеджментом материнської фірми. Таким чином, оцінивши проблеми портфельного аналізу, можна зробити висновок, що не завжди СЗГ, яка надає працюючим у ній підприємствам чудові можливості, може оказатися привабливою для тих підприємств, які щойно збираються у неї ввійти. Причини: а) затрати на вхід не відповідають майбутнім доходам підприємства в даній СЗГ, б) плата за вхід перевищує фінансові можливості СОБ, в) низька доходність викуплених акцій знизить доходність підпри­ємства, г) нестабільне конкурентне середовище СЗГ, ввійти в яке і успішно у ньому діяти для великого підприємства не вистачає гнучкості, д) робота в новій СЗГ не передбачає синергізму або функціональний синергізм здібностей підприємства не відповідає здібностям, необхідним для роботи в новій СЗГ.

**

Виходячи з вищевикладеного, щоб усунути названі проб­леми і успішно провести портфельний аналіз потрібно насам­перед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприєм­ства в нових стратегічних зонах господарювання.

Критерії для оцінки потенційних можливостей підпри­ємства і складання списку привабливих СЗГ:

- Відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме: а) дозво­ляють досягти цілей із затратами меншими додаткових інвестицій в поточний бізнес-портфель; б) дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації але в межах виді­лених на це ресурсів.

- Затрати на вхід в СЗГ покриються майбутніми дохода­ми підприємства в цій СЗГ.

- Можливі синергетичні ефекти як на управлінському так і на функціональному рівнях.

**

На закінчення, розглянемо послідовність (логіку) прийняття рішень в портфельному аналізі (рис. 5.6).

- Спонукальною причиною до початку стратегічного аналізу портфеля бізнесів можуть бути: а) можливості або загрози середо­вища, б) поява стратегічних розривів, в) воля керівника (власника) і деякі інші.

- Аналіз розпочинається зі складання трьох списків: а) цілей, б) критеріїв затрат на вхід/вихід, в) критеріїв синергізму (позиції 1,2,3 на рис. 5.6). Цілі (1) в даному випадку виступатимуть як кри­терії для оцінки різних варіантів диверсифікації. Типовими цілями диверсифікації можуть бути: зростання виробництва і прибутково­сті, зменшення стратегічної залежності від впливу негативних полі­тичних, макроекономічних та інших чинників. Критерій „затрати на вхід/вихід» (2) визначають умови, на які підприємство готове піти заради входу в новий бізнес. Сюди, приміром, можна віднести період повернення капіталу, протягом якого підприємство збира­ється відшкодувати затрати на вхід у галузь. Якщо ж диверсифіка­ція проводиться шляхом поглинання якогось підприємства, то у список критеріїв заносять максимальне зменшення доходу на одну акцію, яке підприємство згідне допустити, і не втратити контроль. І ще. Оскільки диверсифікація - це завжди ризик, то має бути також критерій затрат на вихід з галузі, якщо бізнес в ній не відбудеться і її доведеться покинути. Критерій синергізму (3) визначає, які харак­теристики потенційних СЗГ повинні бути спільними з характери­стиками діючого портфеля підприємства. Їх ще називають спільни­ми напрямками, які підприємство збирається підтримувати в усіх своїх підрозділах (старих і диверсифікованих). Як показав досвід найважливішим критерієм синергізму є синергізм корпоративного управління. Доказано практикою, що лімітуючим фактором зрос­тання підприємства є, в першу чергу, ступінь його керованості, рівень менеджменту.

- Всі три названі списки об'єднуються в загальний список ці­лей і критеріїв (4), при допомозі якого і будуть оцінюватися альтер­нативні варіанти диверсифікації.

- На наступному етапі портфельного аналізу складають роз­ширений список галузей, СЗГ (5), куди підприємство має намір диверсифікуватися (інтернаціоналізуватися).

- Потім цей список скорочують, виходячи з оцінки можли­востей диверсифікаційних ресурсів, тобто із ресурсів, які може виділити підприємство на диверсифікацію. Отримують доступний список бажаних галузей, СЗГ (6).

- На наступних трьох етапах (7,8,9) кожна із відібраних галу­зей, що залишились в доступному спису (6) аналізується по наступ­них напрямках: а) з точки зору економічних перспектив (зростання і прибутковість провідних кампаній галузі, оцінку їх потреб в інве­стиціях, щоб вийти в лідери тощо); б) конкурентні профілі здібно­стей (здібності, які слід мати, щоб утвердитись в лідерах даної галузі); в) ключові фактори успіху в даній галузі.

- На черговому етапі (10) цілі і критерії із загального списку, сформованому на етапі (4), застосовуються до результатів аналізу на етапах 7,8,9. Внаслідок, зі списку доступних галузей, який став ефективним списком (10), відхиляються ті з галузей, які по всіх показниках гірші хоча б однієї іншої (список 11) і отримують прий­нятий список (12).

- Прийнятий список рангують за цілями (13), за витратами на вхід/вихід (14) і по синергізму (15). Тобто, визначають в якій мірі

кожна галузь із прийнятого списку відповідає поставленим цілям та критеріям. Нарешті проводять об'єднане рангування трьох поперед­ніх списків (16), що являє собою джерело інформації керівництву підприємства для прийняття ним рішення про напрямки диверси­фікації/інтернаціоналізації (17), тобто формулюють портфельну стратегію підприємства, або ж відмовляються від змін портфеля.