Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

5.3. Технологія діагностики конфлікту

5.3. Технологія діагностики конфлікту

Комплекс критеріїв для діагнозу конфлікту

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики для визначення основних складових конфлікту, його причин.

Для проведення діагностики необхідні такі критерії визначення:

з’ясування джерел конфлікту, суб’єктивних чи об’єктивних переживань сторін, способів боротьби, суперечності думок, подій, потреб та інтересів;

вивчення «біографії» конфлікту, тобто його історії, тла, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи і поворотні крапки в його розвитку;

визначення учасників конфліктної взаємодії: осіб, груп, підрозділів;

з’ясування позицій і стосунків між сторонами, їхньої взаємо­залежності, ролей, очікувань;

визначення вихідного ставлення до конфлікту — чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії, очікування, настанови, умови, чи конфлікт спровоковано спеціально в інтересах однієї зі сторін, яка постійно підтримує рівень напруженості [16, с. 239—240].

Схему діагностики конфлікту в узагальненому вигляді представлено на рис. 5.1.

Визначення суті конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожною зі сторін може послужити основою прийняття подальшого рішення.

Технологічну процедуру діагностики конфлікту доцільно розглядати на прикладі практичної ситуації (заповнення табл. 5.1).

Приклад. Приватна фірма «Лівша» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чи організаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє й очолює цю організацію Шомов В. С. — він є єдиним засновником і одночасно директором «Лівші».

За час існування (близько 5 років) колектив на фірмі склався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добре оплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.

Не дуже давно в організацію було прийнято нового співробітника Сєрова С. С., молодого, енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи з клієнтами.

Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Сєров С. С. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, що склалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом він вирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собі висловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніх особистих рис, іноді навіть в агресивній формі.

Рис. 5.1. Діагностика конфлікту [16, с. 241]

Співробітники організації не дуже активно реагували на його виступи і на відкритий конфлікт не йшли.

Через якийсь час Сєров С. С. заявив директору «Лівші», що він хотів би бути включеним у списки стажистів на посаду тренера-стажиста (що є метою діяльності багатьох співробітників). Директор затвердив Сєрова як кандидата на цю посаду. Наприкін­ці робочого дня Сєров радісно повідомляє про рішення директора співробітникам фірми та пропонує цю подію відзначити в кафе.

Таблиця 5.1

ДІАГНОСТИКА КОНФЛІКТУ

Етап
діагностики конфлікту

Зміст етапу

1. Визначення види­мих учасників кон­флікту

Сєров С. С. — новий співробітник фірми, Саб-
лін Ю. Ю. — співробітник, який давно працює на
фірмі

2—3. Виявлення ін­ших учасників і тих, чиї інтереси зачеплено

Після первинного аналізу ситуації виявляються інші учасники конфлікту, чиї інтереси зачіпаються в тій чи іншій мірі в результаті його розвитку. Інші учасники конфлікту: Шомов В. С. — директор фірми, він же її власник, Нікітін К. Н. — заступник директора фірми з організаційних питань, інші співробітники фірми «Лівша»

4. Вивчення «біографії» конфлікту

Із боку колективу не було спроби пояснити Сєрову наявні в колективі норми та правила поведінки, нетактовність його поведінки із самого початку роботи на фірмі. Сєров недооцінив складності входження в новий колектив, вирішив нав’язати свої правила, своє розуміння спільної роботи. Цим подіям передували аналогічні ситуації в минулі роки, коли робота нових фахівців починалася при­близно однаково і закінчувалася або звільненням цих фахівців, або їх звільненням за власним бажанням

5. З’ясуван­ня позицій учасників конфлікту

6. Визначення причин конфлікту

Аналізується позиція сторін на даний момент, у чому їхні потреби, інтереси, побоювання (використовується метод картографії конфлікту). Виявляються об’єктивні й суб’єктивні причини, об’єкт конфлікту. Об’єктивні причини конфлікту: розходження в методах поведінки, цінностях; погані комунікації; обмежена кількість посад тренера-стажиста. Об’єкт конфлікту — посада тренера-стажиста на фірмі. Суб’єк­тивні причини конфлікту за схемою «Карта кон­флікту» (п. 5.4, рис. 5.5)

7—8. Визначення на­мірів сторін, готовності домовитися самим

Розробляється варіант вирішення проблеми та визначається, чи готові сторони домовитися самі, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлікт шляхом переговорів; чи потрібне втручання третьої сторони, чи потрібне інше рішення. Саблін заспокоївся й розцінив свою поведінку як вибух гніву, викликаний некоректною поведінкою Сєрова та необхідністю боротьби за посаду тренера, якої він довго прагнув. Саблін згодний на переговори із Сєровим, але в присутності третьої сторони. Сєров уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратити цікаву роботу згодний на переговори, але також у присутності нейтральної сторони. До початку переговорів сторони вибачилися один перед одним за некоректну поведінку

Закінчення табл. 5.1

Етап
діагностики конфлікту

Зміст етапу

9. Проведення переговорів

Якщо сторони можуть домовитися самі, то пропонується відповідний варіант рішення з прогнозом на-
слідків для кожної зі сторін, а також із розрахунком необхідних витрат. Третьою стороною було обрано заступника директора з організаційних питань Нікітіна. Переговори було проведено, конфлікт був вичерпаний

10—11. Вибір посередника та проведення переговорів за його участю

Якщо сторони не можуть самі дійти згоди, то пропонується проведення переговорів за участю третьої сторони (посередника), прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат

12. Вирішення інши­ми методами

Якщо розв’язання конфлікту неможливе за допомогою переговорів, то розробляється відповідне рішення (наприклад, зміна структури організації, звільнення одного з учасників), виробляється прогноз на­слідків і розрахунок необхідних витрат

Новина для співробітників фірми виявилася несподіваною, усі були неприємно здивовані, трохи розгублені. Першим після тривалого мовчання Сєрова поздоровив Саблін, а потім відразу ж пішов. Усі інші також після коротких поздоровлень, зіславшись на невідкладні справи, пішли.

Співробітники вважають таке рішення передчасним, оскільки, на їхню думку, в організації є більш досвідчені фахівці. Найбільше таким рішенням директора був незадоволений Саблін, тому що він сам прагнув бути зарахованим у стажисти. Атмосфера в колективі напружується.

Невдовзі під час обговорення договору, що підготував Саблін, у присутності інших співробітників фірми Сєров вказує на недоліки даного договору, висловлюючи своє здивування, що такий досвідчений юрист, як Саблін, міг припуститися настільки очевидних, на його думку, помилок. Відбувається емоційна сцена із взаємними образами.

Саблін відразу йде до директора з заявою про неможливість працювати в організації із Сєровим. Сєров теж пише заяву директорові про атмосферу цькування і переслідування в колективі, яку спричиняє Саблін.

Наступного дня директор викликає обох співробітників до себе і говорить, що їхня поведінка ставить під сумнів його рішення щодо висування їх як кандидатів на посаду тренера-стажиста і пропонує самим усунути наявні суперечності найближчим часом, інакше він звільнить обох [16, с. 240—241].

Проведемо діагностику даного конфлікту, заповнивши табл. 5.1 [16, с. 244—246].

У проведенні діагностики конфлікту досить складним є визначення суб’єктів конфлікту, їхніх потреб, інтересів, побоювань, причин конфліктної взаємодії.

Змістовний опис конфлікту.

Системний підхід до дослідження конфлікту припускає визначення загальної понятійної схеми його опису [3, 55]. Схема включає одинадцять основних категоріальних груп: сутність; класифікацію; структуру; функції; еволюцію; генезис; динаміку; інформацію в конфлікті; попередження; завершення конфлікту, діагностику й дослідження (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Універсальна схема понятійного опису конфлікту
[3, c. 138]

Етапи аналізу конфліктів

Процес вивчення будь-якого явища має свою логіку та складається з декількох етапів. Відомо вісім основних етапів наукового аналізу конфліктів (рис. 5.3).

Інформаційний підхід до вивчення конфліктів

Усі типи конфліктів належать до того класу явищ, у саморозвитку й дослідженні яких інформація відіграє ключову роль.

Рис. 5.3. Основні етапи аналізу конфлікту [86]

Можна сформулювати вихідні вимоги, що забезпечують системність інформаційного аналізу конфліктів. У проблемі вивчення й регулювання конфліктів існує чотири основні сфери. У кож­ній із них застосування інформаційного підходу має особливо-
сті [3].

Сфера реальних конфліктів. Центральною регулятивною ланкою виникнення, розвитку й завершення конфлікту є моделі ситуації, що наявні у психіці учасників конфліктної взаємодії. Ядро конфлікту складає його об’єкт. Він має безліч характеристик. У кожного учасника конфлікту формується власне суб’єк­тивне уявлення про об’єкт конфлікту, його модель. Єдиним дже­релом формування моделей об’єкта конфлікту є інформація. Учас­ники конфлікту поводяться не відповідно до реального об’єкта
конфлікту, а спираючись на його інформаційні моделі. Закономір­ності формування моделей об’єкта конфлікту в опонентів над­звичайно важливі для розуміння причин боротьби між людьми. Ці закономірності носять інформаційний характер. Важливо знати, яка інформація, як і чому впливає на формування моделі об’єкта конфлікту. Частина наявної істотної інформації про об’єкт конфлікту опонентами не враховується. Яка це інформація, чому вона не впливає на модель об’єкта конфлікту? Відповідь на всі ці важливі питання може дати системно-інформаційний аналіз конфлікту.

В учасників конфлікту формуються інформаційні моделі конфліктної ситуації в цілому; мотивів і можливих дій протилежної сторони в конфлікті; своїх мотивів і можливостей у конфлікті; уявлень інших людей про нього; цілей усіх сторін, що беруть участь у конфлікті, та ін.

Сам процес конфліктної взаємодії являє собою ніщо інше, як обмін інформацією між усіма основними й другорядними учасниками конфліктної ситуації. Інформаційний вплив учасників конфлікту один на одного виробляється з метою корекції поведін­ки сторін у потрібному напрямі. Ключ до розуміння конфліктів лежить у дослідженні інформаційного середовища, в умовах і під впливом якого вони виникають, розвиваються й завершуються.

Стереотипи поведінки людей у конфліктах є результатом інформаційного впливу досвіду попереднього життя людини. Стереотипи, що сформувалися в процесі життя, часто відіграють вирішальну роль у виборі способу поведінки в конкретній ситуації. Яка інформація та який образ впливає на закріплення визначених стереотипів соціальної поведінки? Яку роль відіграє особистий життєвий досвід людини? Який вплив має досвід інших людей, що його спостерігає людина? Яка інформаційна роль культури, мистецтва, релігії в конфліктній поведінці людей? Чи можна за допомогою інформації спровокувати чи, навпаки, запобігти виникненню конфліктів? Коли і як це робиться? Як впливати на засоби масової інформації з метою мінімізації їхнього деструктивного впливу на конфліктність окремих людей, соціаль­них груп, суспільства в цілому? Відповіді на ці питання може дати системно-інформаційний аналіз зовнішнього стосовно конфлік­тів середовища, об’єктивних і організаційно-управлінських причин виникнення конфліктних ситуацій.

Вплив третьої сторони на конфлікт із метою його кон­структивного розв’язання носить інформаційний характер. Уся діяльність керівників із запобігання й розв’язання конфліктів являє собою інформаційний вплив на їх учасників. Ефективність управління конфліктами підвищиться, якщо знати, яку інфор­мацію, коли, у якій формі, якому учасникові конфлікту повідомляти з метою необхідної корекції його поведінки. Керівник повинен також знати, яку інформацію необхідно зібрати для того, щоб його втручання в розвиток подій не принесло шкоди, було обґрун­тованим. Якісне інформаційне забезпечення управління конфлік­том — важлива умова успішної роботи керівника.

У конфліктологічних дослідженнях на підприємствах не використовується цінна інформація, накопичена в працях із соціології, що стосується проблем методології наукового дослідження, його етапів і програм.