Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

6.4. Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконале­ним варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі

(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції то­що. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) про­ходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: на­родження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілі­сть), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприєм­ства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, силь­ною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конку­рентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).


 

Рис. 6.3. Матриця АДЛ

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

I. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл.6.6). Для цього:

Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.

Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожномуринку.

Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:

Конкурентну позицію визначають за певними характе­ристиками (табл. 6.7).

Конкурентну позицію можна визначити також скори­ставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 6.3), або мето­
дикою, описаною в темі №8 даного посібника.

Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристи­ці матриці Мак-Кінсі.

Таблиця 6.6. Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)

 

Чинник

Стадія життєвого циклу галузі:

народження

зростання

зрілість

спад

Темп росту

Не визначений

Вищий за темп росту ВНП

Нижчий за темп росту ВНП

Від'ємний

Продуктова лінія

Базова

Різноманітна

Оновлена

Звужуючи

Число конкурентів

Зростаюче

Велике і зростаюче

Незначне (постійні конкур

Скорочуючи

Розподіл ринку

Фрагментарний

Фрагментарний (кілька лідерів)

Концентрація

Подальша концентрація

Стабільність ринку

Непостійна

Позиції лідерів змінюються

Лідери, що закріпилися

Висока

Постійність споживачів

Відсутня

Деяка, агресив­ність покупців

Визначені купі -вельні переваги

Висока

Стартові бар'єри

Відсутні

Досить низькі

Високі

Дуже високі

Технологія

Розробка продукту

Розширення продукт. лінії

Оновлення продуктової лінії

Мінімально необхідна

Таблиця 6.7.

Характеристика конкурентних позицій СОБ

Позиція бізнесу

Характеристика позиції бізнесу

Ведуча (домінуюча

Тільки один представник галузі може займати дану позицію. Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства

Сильна

Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.

Сприятлива (помітна)

Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище.

Міцна

Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не маж шансів його поліпшити.

Слабка

Слабкі сторони заважають СОБ отримувати прибутки. Слабкість може бути пов'язана із самим бізнесом (дуже малий його розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Такий бізнес не може вижити самостійно.

Нежиттєздатна

Немає сильних сторін і відсутня ймовірність їх появи в перспективі. Вирішувати питання про доцільність такого існування.

Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень ви­трат виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надій­ність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргова-ності, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після цього складають таблицю, аналогічну 6.3., оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурен­тоспроможності за формулою 6.2:

III. На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний порт­фель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матри­цю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам дія­льності підприємства в даній СЗГ.

IV. На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну страте­гію.

**

Заслугою фірми „Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених страте­гій (табл. 6.8). Фірма „Артур Д.Літл» розробила також реко­мендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ (табл. 6.9).

Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансо­вий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цьо­го у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах про­даж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.

Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабель­ність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ „прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансо­вих потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що влас­тиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця надто корисна для високотехнологіч-них галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.

Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галу­зей життєвий цикл яких потрібно змінити (інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо).