7.1.1. Роль системи управління витратами в забезпеченні ефек-тивності діяльності підприємства

7.1.1. Роль системи управління витратами в забезпеченні ефективності діяльності підприємства

Система управління витратами була створена інженерами і технологами у другій половині ХІХ ст. у США. Її мета фор­мулювалася так: надання інформаційної допомоги управлінцям, контроль і прогнозування витрат, вибір найефективніших шляхів розвитку підприємства, прийняття оперативних управлінських рі­шень. Суть системи полягає у забезпеченні інформації для управління підприємством.

Рис. 7.1. Реалізація функцій менеджменту
через систему коригування завдань

На підставі одержаних даних, аналізу прогнозів та виробничих бюджетів система управління витратами забезпечує планування господарської діяльності. Особливість цієї системи полягає в її орієнтації на детальний облік витрат на виробництво, пов’язаних з використанням ресурсів і калькулюванням собівартості продукції з метою вишукування резервів зниження витрат на одиницю продукції. У зв’язку з цим важко погодитися з твердженням деяких авторів про те, що управлінський облік є лише
підсистемою бухгалтерського обліку або його частиною. На нашу думку, система управління витратами відокремлена від бухгалтерського обліку, насамперед вона є складовою системи менеджменту на підприємстві, оскільки охоплює не тільки облік витрат, а й порядок їх планування, організацію виробництва та розробку системи стимулювання працівників за досягнення поставлених цілей.

Система управління витратами суттєво відрізняється від традиційного бухгалтерського обліку, орієнтованого на складання фінансової (бухгалтерської) звітності. На відміну від бухгалтерського обліку, який відображає результати діяльності підприємства за минулий період, тобто за своєю суттю є ретроспективним, вона забезпечує контроль та аналіз поточної діяльності підрозділів, дозволяє виявити взаємозв’язок між рівнем витрат, обсягами виробництва й прибутком і на підставі цього оперативно планувати майбутню діяльність. Тобто за своєю суттю система управління витратами націлена на перспективу.

Ще одна відмінність системи управління витратами від фінансового обліку полягає в тому, що останній призначений як для внутрішніх, так і для зовнішніх користувачів інформації (банків, фінансових та статистичних органів, інших підприємств), його ведення жорстко регламентується нормативними актами державних органів. Система управління витратами, у свою чергу, направ­лена на задоволення виключно внутрішніх потреб підприємства
при управлінні його виробничо-збутовою діяльністю. Вона не обмежена у виборі методів і розробляється відповідно до особливостей організаційної структури, тактичних та стратегічних цілей підприємства, технологій виробництва продукції, вимог виробничих процесів тощо.

Для забезпечення ефективного менеджменту необхідно організувати управління витратами в різних аспектах — за технологіями (звичайні, інтенсивні тощо), центрами відповідальності, видами продукції, за відповідальними особами. Це дає змогу всебічно аналізувати рівень витрат та встановлювати їх відповідність визначеним нормам.

Система управління витратами повинна забезпечити менеджерів підприємства такою інформацією, яка дозволить:

— приймати управлінські рішення з урахуванням їхніх економічних наслідків;

— контролювати витрати у зіставленні з нормами;

— формувати економічну стратегію;

— оцінювати формування собівартості та прибутку протягом виробничого періоду;

— оцінювати витрати в розрізі структурних підрозділів підприємства;

— приймати рішення стосовно доцільності здійснення окремих виробництв, ефективності використання ресурсів.

Отже, система управління витратами відіграє надзвичайно важ-
ливу роль у розробці стратегії поведінки сільськогосподарського підприємства в ринкових умовах, тобто обґрунтуванні управлінських рішень під впливом зовнішнього економічного середовища. Не менше значення її і в налагодженні ефективного внутрі-
господарського управління, створенні ефективного механізму планування, контролю й аналізу витрат.

Після реорганізації та реструктуризації колишніх КСП перед ними у повному обсязі постають завдання забезпечення ефективного функціонування в ринковому середовищі. Передусім їм необхідно налагодити адекватну новим умовам систему управління підприємством. Як свідчить світова практика, основним засобом побудови ефективного менеджменту підприємства є система управління витратами. Її головне завдання — забезпечити керівництво підприємства необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень. В умовах адміністративно-командної системи система управління витратами не мала ні організаційно-економічного поняття, ні спеціальних обов’язків відповідної частини адміністративного персоналу підприємства. Стратегічні та багато поточних управлінських рішень приймалися вищими територіальними й галузевими ланками управління. З переходом до ринку функції управління підприємством значно розширилися за одночасного підвищення вимог до їх обґрунтованості й оперативності. Закономірним наслідком цього і стала необхідність застосування в господарській практиці ідей, методів та інструментарію системи управління витратами. Вона дозволяє вирішити цілу низку важливих завдань поліпшення управління підприємством.

Перше серед них — визначення переліку рентабельних видів сільськогосподарської продукції, які могли б принести підприємству прибуток. У межах системи управління витратами прийнято планувати витрати та собівартість одиниці продукції, прогнозувати ринкові ціни на неї, розраховувати прибутковість. Система орієнтована на обчислення рівня собівартості як відтворюваної величини, тобто виробничі витрати плануються, виходячи з прогнозних ринкових оцінок одиниці покупних матеріальних ресурсів, енергоносіїв та робочої сили. При цьому беруться до уваги наявний ресурсний потенціал підприємства, родючість його земель, розміри застосування технологічних матеріалів, прийняті в господарстві технології вирощування й можливості їх поліпшення, доступні канали реалізації продукції та обсяги продажу. Враховується також курсова динаміка валют як важливий фактор формування цін на засоби захисту рослин і тварин, пальне, мінеральні добрива. По кожному продукту визначаються рівень рентабельності та прибуток на одиницю продукції як критерії доціль-
ності його виробництва та збуту.

Не менш важливим є і визначення межі беззбитковості за товарними видами продукції. Для цього система управління витратами передбачає спеціальну класифікацію витрат на постійні та змінні, CVP-аналіз (соst, volume, profit) та інші прийоми. До пос-тійних відносять витрати, розміри яких не пов’язані з обсягами виробництва продукції. Змінними є витрати, що змінюються прямо пропорційно до обсягів виробленої продукції. Собівартість одиниці продукції для межі беззбитковості розраховується лише у змінних витратах, а сама межа є результатом ділення загальної суми постійних витрат на різницю між ціною реалізації та питомими змінними витратами. Межа беззбитковості називається також критичною точкою і може визначатися графічно.

Для опрацювання цінової стратегії (політики) підприємства може бути використаний підхід, що дістав назву «CVP-аналіз», тобто аналіз залежності суми прибутку від собівартості (витрат) за різних обсягів виробництва.

Різні темпи динаміки цін на чинники інтенсифікації сільськогосподарського виробництва та його продукцію вимагають проведення розрахунків ефективності додаткових витрат і визначення доцільності підвищення на цій основі врожайності сільсько­господарських культур та продуктивності худоби. За змістом і метою ці розрахунки близькі до CVP-аналізу.

Отже, система управління витратами відіграє надзвичайно важ-
ливу роль у розробці стратегії поведінки реструктуризованого сільськогосподарського підприємства в ринкових умовах, тобто в обґрунтуванні управлінських рішень під впливом зовнішнього економічного середовища. Не менш значна роль належить їй і в налагодженні ефективного внутрігосподарського управління.

Система управління витратами передбачає структуризацію внутрішнього середовища підприємства шляхом виокремлення в ньому центрів відповідальності, а саме: центру управління, цент­рів виручки (грошових надходжень), центрів прибутку, центрів витрат. Центром управління виступає керівництво підприємства (адміністрація). Центрами виручки є маркетингові (збутові) підрозділи, які відповідають лише за обсяги й ціни реалізації продук­ції. Центри прибутку виробляють та реалізують вироблену про­дукцію, а відтак несуть і найповнішу відповідальність за собі­вартість, ціни та прибуток. Центри витрат не здійснюють реалізацію і відповідають лише за собівартість та дотримання нормативів витрат. У спеціальній літературі трапляються також поняття центрів виникнення витрат, які породжують витрати, але безпосередньо не виробляють продукції, несучи відповідальність лише за виконання своїх функціональних обов’язків.

Керівництво підприємства здійснює постановку цілей центрам відповідальності за допомогою бюджетів. Бюджети підрозділів можуть мати різну побудову, періодичність складання та контролю, різну календарну деталізацію. Для сільськогосподарських підприємств доцільно складати річні бюджети з їх помісячною деталізацією. Існує також необхідність у складанні виробничих бюджетів на цикл виробництва (який не збігається з календарним роком) з метою визначення доцільності його здійснення.

Виокремлення у складі підприємства центрів відповідальності полегшує постановку цілей підсистемам управління. Ця управлінська процедура здійснюється у формі бюджетування та на основі диференціації функцій підрозділів відповідно до характеру й обсягів їх відповідальності. Бюджети підрозділів можуть мати різ­ну побудову, періодичність складання та контролю, різну календарну деталізацію. Для сільськогосподарських підприємств доціль­но формувати річні бюджети з помісячною деталізацією осно-
вних показників і виробничі бюджети на цикл виробництва
для визначення їх реальної прибутковості або збитковості. Під час розробки бюджетів використовують охарактеризовану вище класифікацію витрат на постійні та змінні, наявну на підприємстві нормативну базу, тобто адаптовані до конкретних умов норми виробітку, обслуговування поголів’я, затрат пального, кормів, насіння, засобів захисту рослин і тварин тощо. Враховуються й економічні нормативи, до яких належать норми амортизації, плата за землю, параметри матеріального стимулювання тощо. Як правило, на сільськогосподарських підприємствах у бюджетах передбачають усі витрати, що виникають у процесі виробництва продукції, незалежно від ступеня впливу підрозділу на їх формування.

Наявність річних бюджетів підрозділів дозволяє впровадити ефективний механізм поточного контролю їхньої діяльності шляхом зіставлення бюджетних та фактичних показників. Для цього най-
частіше користуються методом, що дістав назву «стандарт-кост».
В основу методу покладено стандарти, тобто кількість та вартість технологічних матеріалів і трудових витрат на одиницю продукції. Інший метод — «директ-кост» — передбачає бюджетування та конт­роль витрат з чітким розмежуванням прямих і непрямих витрат,
визначенням собівартості продукції лише у змінних витратах.

Матеріали бюджетних розрахунків та підсумкові показники виконання річних бюджетів створюють необхідні передумови для розробки інструментів регулювання внутрішніх економічних відносин і мотивації персоналу.

Отже, система управління витратами створює достовірні й надійні інформаційні масиви для прийняття управлінських рішень у процесі поточної виробничо-фінансової діяльності господарства. Упровадження цієї системи, особливо актуальним для реструктуризованих КСП.