7.2. Службы маркетинга и продаж предприятий гостиничной индустрии
Организация маркетинговых служб на предприятиях — сложная как в организационном, так и в техническом смысле проблема. Она требует не только от специалистов, но и от всех сотрудников действовать с ориентацией на рынок и потребителей. Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятиях нашей страны, имевшей определенное отношение к предшествующим маркетингу функциям, стала должность коммерческого директора (заместитель директора по сбыту, начальник отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческие службы росли и в их функции входило:
- планирование продаж;
- анализ рынка и конкуренции;
- оценка данных процесса продаж;
- разработка рекомендаций по работе на рынке.
При этом отделы сбыта постепенно реформировались, захватывая отдельные маркетинговые функции, вследствие чего возникли самостоятельные, специализированные отделы маркетинга. На более поздней стадии маркетинговое подразделение становится разветвленным и включает в себя доминирующие над ним ранее сбытовые структуры; при этом возникает должность вице-президента (заместитель директора) фирмы по маркетингу, который получает расширенные права руководства, в том числе и сбытовыми подразделениями. Фактически службы маркетинга и продаж гостиничных предприятий выросли из отделов продаж (реализации путевок) и отделов рекламы. Такой подход смог обеспечить целостную концепцию маркетинга и перейти от инструментального к концептуальному и стратегическому пониманию роли маркетинга. Успешная работа предприятия зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общефирменной концепции: традиционный, ориентированный на производство, или новый, ориентированный на потребителя и рынок.
Маркетинговая ориентация требует прежде всего экономического подхода — производить следует только то, что будет востребовано рынком.
Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: 1) центральные маркетинговые службы (отделы); 2) оперативные отделы (или секторы).
Существует три основных типа построения маркетинговых структур.
1. Функциональные (по видам маркетинговой деятельности).
2. Товарные (ориентированные на товары и услуги фирмы).
3. Региональные (ориентированные на рынки регионов деятельности фирмы).
Частным дополнением к структуре являются временные организационные подразделения в форме рабочих целевых коллективов или рисковых групп, которые дают возможность гибко и оперативно решать нестандартные задачи с высокой степенью новизны.
В российской практике используют следующий подход к организации маркетинговой службы.
На первой стадии в управлении сбытом, производством и финансами вводят подразделения: коммерческий отдел, отдел конъюнктуры и цен, отдел по рекламе.
На второй стадии в систему управленческих служб, непосредственно подчиненных высшему руководству, включается отдельное звено по маркетингу, в ведение которого входят вопросы рекламы, комплексные рыночные исследования, прогнозирование конъюнктуры рынков и цен, разработка интегрированной маркетинговой политики и т.д.
На третьей стадии аппарат управления маркетинговой деятельностью фирмы расширяется и усложняется. Отдел по маркетингу приобретает статус управления, включающего отдел непосредственного маркетинга и коммерческий отдел.
Маркетинговая деятельность в современных гостиничных предприятиях организуется в целом по-разному, однако прослеживаются единые приемы и методы в организации и функционировании служб и подразделений маркетинга и продаж. Наиболее распространенной формой является функциональная организация, при которой во главе различных направлений маркетинга стоят специалисты по конкретным видам деятельности — специалисты по продажам, рекламе, маркетинговым исследованиям и др. В гостиничных цепях, работающих в региональном масштабе и на разных типах рынков, чаще используется организация служб маркетинга по географическому признаку, при этом сотрудники служб маркетинга курируют определенные географические единицы (страны, регионы, области).
Система построения служб маркетинга гостиничных предприятий зависит от ее количественных параметров (количества мест размещения).
Небольшие гостиницы, как правило, не создают полноценных отделов маркетинга, часть маркетинговых функций выполняют управляющие сбытом, его главной функцией являются продажи и увеличенные загрузки номерного фонда. Для проведения маркетинговых исследований и рекламных кампаний привлекаются специалисты консалтинговых и рекламных агентств.
В средних по размеру гостиницах создаются отделы продаж, выполняющие функции маркетинга. В этих службах работают специалисты по маркетинговым исследованиям, рекламе, связям с общественностью.
Крупные гостиницы создают полноценные маркетинговые структуры, обеспеченные необходимыми ресурсами и кадровым потенциалом, формируется маркетинговый бюджет. Крупное гостиничное предприятие проводит маркетинговые исследования, разработку новых продуктов и услуг, разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта. Флагманы гостиничного бизнеса создают собственные концептуальные подходы к формированию маркетинговых служб. Ярким примером этого могут служить гостиницы корпорации Marriott.
Корпорация Marriott International, одним из представителей которой является цепь «Ренессанс», ввела в действие программу «Sales — 2000», которая фактически сломала старую систему продаж. Раньше каждый из управленцев отдела маркетинга и продаж выполнял большой объем работ и отвечал за все, в его функции входило: искать новых клиентов, определять условия проведения семинаров, конференций, банкетов, выставлять счета и многое другое. Безусловно, что такая система не может быть эффективной, необходимо глубокое разделение труда. Современная система управления продажами как раз и строится на рациональном разделении труда и четком закреплении полномочий. Отдел маркетинга и продаж возглавляет директор, назначаемый компанией. Как правило, это человек, имеющий солидный опыт работы в корпорации. В отдел входят следующие четыре подразделения.
Первое подразделение — Proactive Sales Team (команда поисковиков) — состоит из заместителя директора отдела и пяти менеджеров по работе с клиентами. Это подразделение поддерживает контакты со старыми партнерами, занимается поиском новых клиентов, работает с корпорациями. Каждый менеджер отдела имеет план, определяющий количество клиентов, с которыми нужно завязать деловые контакты.
Второе подразделение —Renaissance Booking Centre (технико-организационная группа) — в его состав входят директор и три менеджера, они занимаются организацией банкетов, конференций и групповым размещением.
Третье подразделение занимается вопросами бронирования.
Четвертое подразделение — PR Management — подразделение, отвечающее за связи с общественностью. В целом работу отдела оценивает региональный офис Marriott International, который руководствуется объективными количественными показателями: ростом бизнеса, загрузкой, уровнем цен. В качестве ключевого применяется показатель revenue per avaible room, или Revpar (доход на имеющийся в наличии номер), его определяют отношением дохода гостиницы к общему количеству номеров.
Revpar — это показатель развития, который в сочетании с динамикой показателя загрузки свидетельствует о результативности тарифной политики, применяемой гостиницей.
Крупные российские гостиницы с номерным фондом более 1000 номеров формируют коммерческую службу, построенную по функциональному признаку. Служба может включать: отдел продаж, группу маркетинга и рекламы, группу бронирования, группу дополнительных услуг .
Функционирование коммерческой службы современной гостиницы предполагает слаженную работу подразделений по сбыту (продажам) и маркетингу. Если специалисты отдела маркетинга, исходя из данных маркетинговых исследований, пытаются выделить рыночные сегменты, добиться увеличения доходности гостиницы и расширить занимаемую ею долю рынка, то специалисты по продажам работают непосредственно с клиентами, полагаясь на свой опыт и умение продвигать гостиничные продукты и услуги. Разные функциональные подходы этих подразделений зачастую приводят к трениям, что негативно отражается на работе гостиничного предприятия, и в частности на системе взаимосвязей между такими важнейшими подразделениями, как служба приема и размещения, планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.
Для того чтобы минимизировать риск потерь от нарушения системы взаимосвязи между ключевыми службами гостиницы, необходимо внедрять принципы логистики. Такой подход характерен для ряда гостиничных предприятий Москвы, которые ввели в штат должность менеджера по доходам (Revenue manager), в обязанности которого входит прогнозирование объемов и структуры будущих сервисных потоков и соответствующих им финансовых поступлений, формирование предложений по ценам с учетом прогнозов, параметров конкуренции, а также других факторов для максимизации интегрального финансового потока.
Логистическая система гостиничного предприятия предполагает движение информационных, финансовых и сервисных потоков, в результате чего формируются области, где концентрация этих потоков становится наибольшей, следовательно, управленческие воздействия необходимы и наиболее эффективны в этих областях (узлах). Формирование таких узлов происходит естественным образом: принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между гостями и персоналом, между внутренними службами формируют эти узлы и их расположение по отношению к организационной структуре гостиницы и конкретных служб.
Наиболее важной является область концентрации всех потоков в узле 3. В нем формируется клиентская база гостиницы, готовятся и заключаются договора на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Формирование этого узла объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка — компаниями, агентами, конкурентами. В рамках гостиничного предприятия он связан с отделом маркетинга и продаж, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Кроме того, существует тесная взаимосвязь с другими узлами. Так, при изменении механизмов ценообразования могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг (узел 2), объемы расчетных операций (узел 1), осуществлена корректировка финансовых показателей и планов (узел 4).
Коммерческая служба гостиницы является ключевым подразделением, которое функционирует на основе Положения о предоставлении гостиничных услуг, на основе лицензии на право осуществления международной и внутрироссийской туристской деятельности.
Основными задачами этого структурного подразделения являются:
- организация аквизии российских и иностранных туристов в гостиничное предприятие;
- организация обслуживания российских и иностранных туристов и контроль за его осуществлением;
- организация проведения семинаров, конференций и выставок на базе гостиничного предприятия;
- организация экскурсионного обслуживания и предоставление дополнительных услуг туристам;
- содействие и предоставление услуг по перевозкам;
- проведение эффективной маркетинговой политики, рекламной деятельности и др.
Основными функциями коммерческой службы являются:
- продажа туров туристам из России и СНГ, иностранным туристам через зарубежные турфирмы по договорам и на корреспондентских началах, российским туристам по договорам с клиентами: физическими лицами, турагентами или юридическими лицами, бронирование номеров Частным лицам;
- изучение конъюнктуры национального и регионального туристского рынка;
- осуществление деловых контактов с партнерами, деловая переписка;
- подготовка и проведение деловых переговоров с турфирмами;
- подготовка и контроль за выполнением условий договоров, проведение претензионной работы (в рамках компетенции);
- подготовка и участие в туристских выставках и ярмарках;
- разработка пакетных цен на туры, экскурсии и услуги, а также цен на аренду выставочных площадей;
- реализация транспортного, экскурсионного и дополнительного обслуживания;
- обеспечение гостиничного предприятия необходимыми оперативными документами.
Коммерческая служба гостиничного предприятия осуществляет взаимосвязи с рядом подразделений, в состав которых входят следующие отделы.
Планово-экономический отдел — по вопросам планирования доходов коммерческой деятельности, сбора и передачи статистической информации. Совместная работа по составлению калькуляции на услуги, предоставляемые гостиницей.
Бухгалтерия — по учету доходов и расходов коммерческой деятельности гостиницы и по осуществлению взаиморасчетов с турфирмами.
Служба приема и размещения — по вопросам размещения и обслуживания туристов в соответствии с договорами и заявками, по обеспечению необходимой информацией о заезде и выезде туристов, по изучению спроса на дополнительные услуги.
Поэтажная служба — по вопросам подготовки номеров, под заезд туристов, по вопросам качества обслуживания в номерах, расчетов за проживание.
Служба питания — по вопросам заявок на питание от турфирм, проведение банкетов, музыкальных программ, расчетов за обслуживание в ресторанах, по составлению меню, качеству питания, учету пожеланий туристов.
В общей структуре коммерческой службы гостиницы особая роль принадлежит отделу (сектору) маркетинга, в круг деятельности которого входит:
1. Анализ динамики конъюнктуры рынка.
2. Поиск возможностей выхода на новые рынки, поиск и отработка каналов продвижения гостиничных продуктов и услуг.
3. Оценка потенциала основных рыночных сегментов и сбытовых зон с учетом плотности населения, уровня доходов, транспортных связей, сезонности.
4. Исследование потребительского спроса с целью выявления наиболее перспективных гостиничных и ресторанных услуг.
5. Получение, обработка и систематизация информации о клиентах гостиницы (общее количество, сроки проживания, сезон проживания).
6. Формирование клиентской базы по демографическим переменным: пол, возраст, жизненный цикл семьи; по социальным переменным: социальный статус, уровень доходов, социальный класс; по мотивации: причины, мотивы, цели путешествия; по географическому признаку: страна, гражданство, регион.
7. Анализ конкурентной среды гостиницы.
8. Регулярные обзоры туристского рынка и ценовой политики.
9. Анализ деятельности отеля и его основных конкурентов по позициям: уровень среднегодовой загрузки, сезонное распределение загрузки, средние цены, уровень качества услуг.
10. Анализ результатов деятельности гостиницы по основным технико-экономическим показателям.
11. Работа по созданию и поддержке электронного сайта, электронной рекламы и средств бронирования.
12. Планирование маркетинговой деятельности, составление рекламных программ.