7.2. Умови і причини диверсифікації підприємства

7.2. Умови і причини диверсифікації підприємства

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприєм­ства, як правило, зосереджуються виключно на розв'язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори - зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства.

Тобто, суттєві зміни умов на ринках чи в техноло­гіях виробництва вимагають адекватних змін стратегіч­ного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж пере­ривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін - розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюцій­ним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповіда­ють історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту - задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеці­алізувалось, від технології, на якій основане виробництво про­дукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в

культурі, організаційній структурі управління, в системі моти­вацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеть­ся про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необ­хідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскіль­ки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхід­ній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то про­падала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стра­тегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сфор­мувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді нано­сила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння обсягів продаж і прибутків, тобто після суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнила­ся. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбува­ються так швидко, що підприємства змушені постійно моніто-рити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вжи­ваючи відповідних заходів. Один із таких заходів - диверси­фікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її прове­дення. Відбувся перехід до переважно стратегічного плану­вання і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, гео­графії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підпри­ємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко викори­стовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння необхідності розробки стра­тегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства прий­мають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж прийма­ються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важ­ко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію

діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону змен­шення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

- насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попи­ту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка проявляється:

а) у звуженні ринку (непропорційно велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

б) появі нових технологій (обмежена власна техно­логічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Як­що появляються можливості поставити більш високі цілі під­приємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

сума прибутку, що залишається, недостатня для вико­нання планів по розширенню поточної діяльності, хоча
підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва;

диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча
досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

- коли ефект диверсифікації великий настільки, що перекриває неминуче зниження синергізму;

- коли керівництво підприємства не зважає на синергізм (у випадку конгломерації) або синер­гетичні переваги простого розширення над ди­версифікацією незначні;

- коли підприємство розробило нові додаткові то­вари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де ке­рівники не співставляють цілі з можливостями, діють спон­танно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можли­востями підприємства і не завищені, тобто не вимагають пере­гляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свобо­ди залежить від ставлення керівництва підприємства до ризи­ку, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох пере­рахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монопо­лізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експа­нсії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.