7.3. Попередній діагноз

7.3. Попередній діагноз

Мета попереднього діагнозу проблеми — не запропонувати засоби для вирішення проблеми, а визначити і запланувати необхідне для цього консультативне завдання чи проект.

Попередній діагноз обмежується швидким збиранням і аналізом суттєвої інформації, яка, згідно з досвідом консультанта, необхідна для правильного розуміння проблеми, сприйняття її у більш широкому контексті діяльності клієнта, його досягнень, існуючих чи потенційних управлінських проблем, а також реалістичної оцінки можливості допомоги.

Якщо проблема стосується тільки однієї функціональної сфери чи використання конкретних методів, консультант-професіонал з питань управління буде цікавитись більш загальними та глобальними характеристиками організації клієнта.

Попередній діагноз проводиться 1-4 дні. Якщо завдання складне і стосується кількох сторін діяльності клієнта, можливо знадобиться 5–10 днів.

Виявленню проблеми заважають:

прийняття симптомів за проблеми;

упереджена думка про причини проблем. Деякі керівники «знають, які повинні бути» причини, не завантажуючи себе збиранням і аналізом фактів;

погляд на проблему лише з одного технічного боку (бухгалтерський облік, психологія та інше). Це буває у випадку, якщо діагноз ставить спеціаліст з нахилом до одної з технічних областей;

ігнорування того, як проблема сприймається у різних частинах організації;

незавершений діагноз проблеми.

Постановка діагнозу включає збирання і аналіз інформації про діяльність і ефективність роботи клієнта, бесіди з окремими керівниками та іншими провідними співробітниками. Консультант в основному не цікавиться деталями, а шукає основні тенденції, взаємозв’язки і пропозиції. Важливо, щоб погляд на організацію, її оточення, ресурси, мету, діяльність і досягнення був динамічним і багатостороннім.

Динамізм у цьому контексті означає вивчення основних досягнень і подій у житті організації та можливих майбутніх тенденцій: як вони відображаються в існуючих планах організації і оцінюються клієнтом та самим консультантом. Сильні та слабкі сторони клієнта необхідно розглядати у часі (рис. 7.2). Консультанта особливо цікавлять майбутні можливості. Діагноз і подальша робота, що запропонована клієнту, повинні бути спрямовані, перш за все, на розкриття та задіяння цих можливостей.

Рис. 7.2. Сильні та слабкі сторони клієнта під час попереднього діагнозу

Найбільш поширеним методом аналізу інформації є метод «від загального до часткового». Цей метод дозволяє у ході попереднього діагнозу обмежити дослідження питаннями першочергової важливості. Під час аналізу консультант буде приділяти значну увагу основним взаємовідносинам та пропорціям в організації клієнта, як от:

пропорції поміж основними функціями і сферами діяльності (наприклад, розподіл людських і фінансових ресурсів на виробництво, управління, маркетинг, НДОКР);

зв’язок між витратами і випуском (наприклад, поміж використаними матеріалами та обсягом виробленої продукції, фондом заробітної плати і загальною кількістю працівників);

взаємозв’язок поміж основними показниками продуктивності, ефективності і результативності;

взаємозв’язок поміж показниками загальної ефективності роботи і основними факторами, що впливають на їх розмір позитивно чи негативно (наприклад, вплив обсягу реалізації на оборотний капітал і рентабельність).

Всебічний, загальний підхід при необхідності поєднується з функціональним. Наприклад, негативна фінансова ситуація у компанії може бути обумовлена проблемами у функціональній області, погано організованим виробництвом, надто дорогим чи неефективним маркетингом, надмірними витратами на науково-дослідницькі роботи, недостатністю чи високою вартістю капіталу чи іншими факторами.

Досить часто попередній діагноз використовує метод порівнянь. При відсутності вичерпного детального аналізу даних консультанту необхідні опорні точки, які можуть направляти його у ході попередньої оцінки сили, слабкості та бажаних покращень. Він знайде їх шляхом порівнянь з наступними параметрами:

минулі досягнення (якщо ефективність роботи організації погіршилась і проблема у цілому не може бути виправлена);

особисті плани і нормативи клієнта (якщо реальна ефективність роботи не відповідає їм);

інші співставлювані організації (оцінити, що було досягнуто в іншому місці і як це можливо в організації клієнта);

норми, що існують у консультативному підрозділі чи взяті з іншого джерела інформації для порівняння поміж фірмами.

Порівняння відібраних показників з галузевими нормами чи даними аналогічних організацій — дуже сильний діагностичний інструмент. Він допомагає швидко орієнтуватись і дозволяє клієнтові зрозуміти реальну ситуацію, яка може відрізнятись від його уявлень.