7.3. Стратегическое маркетинговое планирование, выбор и оценка стратегий
Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы.
Английский ученый К. Хадсон писал: «Планировать — значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени».
Одна из главных целей маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональной деятельности туристского и гостиничного предприятия.
Для того чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, необходимо планировать.
Стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей турфирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и шансами фирмы в области маркетинга.
Смысл особенности стратегического маркетингового планирования состоит в том, что оно:
- поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
- координирует решения и действия в области маркетинга;
- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
- ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;
- позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения;
- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах, является предпосылкой конструктивной критики;
- мотивирует сотрудников, поскольку от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);
- дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;
- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.
Стратегия маркетинга — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.
Разработка экономической политики фирмы предлагает определение целей деятельности предприятия и стратегии ее развития на ближнюю или дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее ресурсы.
Экономическая политика фирмы включает:
- формирование стратегических целей и задач;
- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
- выбор стратегии;
- составление ежегодного бюджета.
Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследования, включающей анализ хозяйственной деятельности на текущий период и перспективу. Такой анализ предлагает выяснение тенденций и ситуаций, которые оказывают влияние на результаты деятельности предприятия; анализ позиций и результатов, которых можно добиться, изменив конкретную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.
При разработке стратегических позиций фирма использует определенные качественные и количественные показатели.
Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это конкретно измеримые достижения.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как доля рынка, может быть для фирмы ориентиром, а может быть и стратегией. Цели могут быть глобальными (разрабатываются для фирмы в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности).
Глобальные цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу, они определяют основные направления программы и увязываются с ресурсами. Такие цели обычно ранжируются по приоритетности. Например:
- обеспечение нормальной рентабельности;
- обеспечение устойчивого положения фирмы;
- разработка новых направлений развития, видов деятельности.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Например:
- по маркетингу;
- в области научных исследований;
- по производству;
- в области финансов.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей фирмы; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернатив; определение стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.
В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних факторов. На основе проведенного анализа в процессе определения стратегии вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата фирмы, занимающихся стратегическим планированием и управлением.
Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Виды стратегий фирмы:
1. Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение видов продукции, технологий, методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиций услуг на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятии по формированию сбыта.
3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение новых технологий и видов продукции и услуг.
4. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение качества услуг, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
5. Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности и выпускаемой продукции и услуг за счет новых отраслей и прекращение выпуска таких видов, которые не согласуются с целями фирмы.
6. Стратегия развития направлена на реализацию и обеспечение темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов.
7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли хозяйства, покупка акций сверхдоходных компаний, транснационализация капитала.
8. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание за рубежом предприятий вспомогательного (донорского) характера, сборочных, сырьевых и т.д.
9. Стратегия расширения экспорта направлена на ориентацию производственной деятельности фирмы на нужды иностранных потребителей.
10. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование.
В 80-е годы XX в. появились новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:
- потерей контроля за внешней средой фирмы;
- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении;
- воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;
- применением гибких систем и т.д.
Новая система управления направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение в новые области деятельности.
Одна из основных целей туристского и гостиничного маркетинга — установление максимально возможной сбалансированности в деятельности туристского и гостиничного предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности в ущерб другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.
В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:
- ситуационный анализ;
- планирование целей предприятия;
- разработка альтернативных стратегий;
- выбор и оценка стратегий;
- разработка программы маркетинга.
Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия — ситуационный анализ.
Ситуационный анализ — всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.
Ситуационный анализ выявляет:
- возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде;
- сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.
Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон позволяет выделить маркетинговые возможности фирмы.
Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление рыночных возможностей предприятия.
Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности усилий, которые необходимы для успешного функционирования. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного анализа (методика SWOT-анализа).
Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:
- возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
- сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия. После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы. Под маркетинговыми возможностями понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.
Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:
известное имя;
высокое качество оказываемых услуг;
индивидуальный контакт с клиентами;
ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
устойчивая клиентура;
действенная реклама;
благоприятные условия для продажи услуг;
квалификация персонала, грамотный менеджмент;
опыт работы и т.д.
Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценитъ внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:
1. Каково настоящее положение предприятия?
2. В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?
Ответив на эти вопросы, можно сформулировать еще один: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?
Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.
Маркетинговые цели предприятия должны:
- быть конкретными и измеримыми;
- быть достижимыми;
- быть ориентированными во времени;
- быть избирательными;
- формулироваться при участии персонала. Виды целей туристских предприятий: экономические — увеличение объема продаж, доли рынка, при были, конкурентоспособное лидерство;
«эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;
социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство, благотворительная деятельность.
Разработка альтервативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.
При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт-—рынок» (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Матрица «продукт—рынок»
| Продукт Рынок | Существующий | Новый |
| Существующий | Глубокое проникновение на рынок | Разработка продукта |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация |
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):
- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.
Матрица позволяет выбрать четыре альтернативные стратегии маркетинга.
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для более широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.
Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно» можно избрать стратегию развития рынка.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (см. табл. 7.2).
Ряд маркетинговых стратегий может быть выбран на основе матрицы «роста рыночной доли», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс (США). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Таблица 7.2
Оценка альтернатив стратегий на основе матрицы «продукт—рынок»
| Стратегия | Вероятность успеха, % | Расходы |
| Глубокое проникновение на рынок | 50 | Базис |
| Разработка продукта | 33 | Увеличение в 8 раз |
| Развитие рынка | 20 | Увеличение в 4 раза |
| Диверсификация | 5 | Увеличение в 12—16 раз |
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж—относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 7.3).
Таблица 7.3
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка
| Цель турфирмы | Вид стратегии |
| Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
| Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
| Уход с рынка | Отступление |
Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования турфирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля рынка ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение на рынок нового продукта;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.
Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции турфирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществить атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные турфирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов,
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.
При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модем конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить первоначально.
Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, а способность турфирмы разрабатывать и реализовыватъ товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.
Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути такого типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Имея в виду такое толкование конкретных преимуществ и с целью их получения выделяются следующие стратегии:
массового маркетинга;
дифференцированного маркетинга;
концентрированного маркетинга.
Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются продукты, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служить маркетинговая стратегия западногерманской турфирмы «Неккерман».
Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга cостоит в том, что туристское предприятие предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволяет удовлетворить запросы различных групп клиентов, т.е. работать на достаточно большее количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующее предложение.
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногих сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность предложения. Возможно то и другое вместе.
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле рынка фирма предпочитает ориентировать свои усилия на большей доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.
Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов турфирмы или оказаться объектом аналогичной политики турфирмы - конкурента.
Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга. По этой причине многие турфирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности.
Однако как только эта задача решена, фирма переключается дифференцированную стратегию или проводит ее по основным продуктам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта.
Выбор и оценка стратегии. Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.
Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.
В этой связи ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80% стратегии предприятия — это стратегия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого могут иметься все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия.
Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску, а могут, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.
Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.
Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.
Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые соответственно будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.
Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно применяться во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только лишь тогда, когда для этого появляется возможность.
Оценка выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия:
- целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среди (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.);
- потенциалу и возможностям предприятий (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовывать стратегию и т. п.);
- степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).
В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).
В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета маркетинга.