7.4. Джерела отримання інформації для проведення діагностики

7.4. Джерела отримання інформації для проведення діагностики

Успішне діагностичне дослідження ґрунтується на швидкому збиранні інформації стосовно характеру і обсягу допомоги, яку консультант має надати клієнтові. Ця інформація повинна бути вибірковою.

До основних джерел інформації, що використовується консультантом під час попереднього діагнозу (рис. 7.3), належать:

зовнішні надруковані матеріали, які надруковані самим клієнтом чи іншою зацікавленою організацією (табл. 7.1). Ними є річний звіт про фінанси і виробничу діяльність; фінансові, статистичні, торговельні та митні звіти державним органам, торговим асоціаціям і кредитним організаціям, а також економічні огляди, рекламні матеріали для збуту, наприклад, каталоги й рекламні проспекти; повідомлення для друку.

Рис. 7.3. Джерела інформації для попередньої діагностики проблеми клієнта

Таблиця 7.1

ВНУТРІШНІ ТА ЗОВНІШНІ ДЖЕРЕЛА ІНФОРМАЦІЇ

Інші надруковані джерела можуть надавати інформацію з наступних питань: умови та тенденції в галузі економіки (включаючи технологічні розробки); статистика торгівлі і звіти; правила, які повинен виконувати клієнт; управлінська практика; трудові співвідношення поміж адміністрацією та профспілками;

внутрішня документація та звіти клієнта, які містять інформацію про його ресурси, цілі, плани та ефективність роботи, включаючи дані про виробництво і обладнання; звіти керівництву по фінансових результатах і вартості операцій, послуг та виробів; статистику збуту; рух матеріалів; оцінку персоналу (рис. 7.4);

Рис. 7.4. Типові документи клієнтської організації

документація консультаційного підрозділу, яка містить інформацію про клієнта і аналогічні організації;

результати спостережень за діяльністю організації і бесід з ключовими працівниками;

контакти з іншими організаціями, пов’язаними з клієнтом.

Спостереження за діяльністю організації і бесіда з ключовими особами мають першочергове значення для збирання інформації. Відвідування службових помешкань клієнта, спостереження людей під час роботи і вислуховування їхніх поглядів, турбот і пропозицій надають інформацію про те, як організація працює насправді і які стосунки між її співробітниками. Це корисні дані, яких не можуть дати звіти, проте довготривалі бесіди і спостереження за діяльністю організації виходять за межі можливостей попередніх досліджень.

Контакти з іншими організаціями, пов’язаними з клієнтом, можуть встановлюватися або консультантом, або самим клієнтом.

Під час своєї роботи консультанти встановлюють контакти не тільки з тими організаціями, які є їхніми клієнтами. Ці контакти не лише допомагають виконувати поточні завдання, але і визначають взаємовідносини, що можуть бути встановлені з галузевими науково-дослідними і навчальними установами, державними органами статистики і контролю, інформаційно-фінансовими службами.

Консультант інформує свого клієнта про ціль і характер будь-якого контакту. Клієнт сам може контактувати з зовнішніми організаціями (наприклад, асоціацією споживачів) і повинен знати про будь-який контакт консультанта.

Під час початкових контактів з клієнтом і попереднього діагнозу проблеми консультант повинен зібрати і проаналізувати достатньо інформації, щоб скласти план виконання завдання. На даному етапі клієнт сподівається одержати від консультанта не тільки інформацію з проблеми, але й пропозиції та рекомендації щодо її вирішення.

План виконання завдання, що включає стратегію, якої варто дотримуватися, формально рекомендується клієнту у вигляді пропозицій. Під час їх написання клієнт не є присутнім. Якщо не було вирішено інакше, консультант повертається до своєї контори з даними, зібраними під час попереднього діагнозу проблеми, і працює над пропозицією, часто разом з іншими старшими членами консультантської організації. Ця робота не повинна бути більш тривалою, ніж того очікує клієнт. Можна втратити початковий темп і погіршити відносини, якщо клієнту здаватиметься, що його проблемі не приділяється достатньої уваги.

Висновки, зроблені на підставі попереднього діагнозу, підсумовуються, і консультант подає свій опис проблеми. Він може включати порівняння з початковим визначенням проблеми клієнтом: консультант може запропонувати розширити або скоротити це визначення, або ж посилатися на інші виявлені ним проблеми чи можливі зміни, що можуть відбутися під час виконання завдання (наприклад, вплив економічного спаду, зміни в законодавчих актах, що регулюють дані фінансові відношення). При необхідності проблему можна розглянути в більш широкому контексті діяльності клієнта, його досягнень і ресурсів.

У плані здійснення завдання потім визначаються цілі та потрібні для їх досягнення технічні заходи (реорганізація інформаційної системи, схеми фінансування операцій, системи управління дебіторською заборгованістю і т.д.). Цілі варто подавати у вигляді критеріїв якості роботи в кількісному вимірі, показуючи вигоди, що одержить клієнт, якщо завдання буде успішно виконано. Фінансові вигоди мають бути підкресленими та очевидними для клієнта. Наприклад, економія в результаті скорочення запасів готової продукції може бути досягнута, тільки якщо на якийсь час скоротити виробництво.

Етапи здійснення завдання варто програмувати досить детально.

Характер дій консультанта і клієнта змінюється в залежності від фази. Обидві сторони повинні точно знати, чого очікує інша сторона на кожному етапі. Зокрема, клієнт хоче знати, чи просувається завдання до мети. Щоб уможливити контроль, план включає опис проміжних результатів і визначає, які звіти і коли рекомендуються клієнту. Наприкінці кожної значної фази потрібно подавати підсумковий звіт, проте при тривалих і складних завданнях короткі проміжні звіти можуть знадобитися наприкінці кожної підфази або періодично (щомісяця, щокварталу), щоб реєструвати прогрес і регулярно оплачувати послуги консультанта.

Консультант пропонує стиль або характер консультування, які, на його думку, найбільше відповідають характеру проблеми, мотивації і можливостям персоналу клієнта. Недостатньо дати загальне визначення застосовуваного підходу. Варто точно описати заходи, що намічаються, та вказати:

які дії виконує клієнт і які консультант;

хто підготовлює визначені дані і документацію;

які мають відбуватися зустрічі, як мають бути задіяними працівники групи, цільові групи й інші форми групової роботи;

які спеціальні заходи щодо навчання й інформації будуть провадитися.

Відсутність чіткості у визначенні ролей для кожної фази завдання може викликати певні непорозуміння. Досить часто це відбувається в зв’язку зі зміною фаз консультування. Чи є метою консультанта розробити нову схему управління грошовими потоками й подати її у вигляді звіту, або допомогти клієнту втілити цю схему в життя? Які межі відповідальності консультанта? Чого насправді хоче клієнт? Чи потрібен ще один звіт про зміни? При розробці ефективного плану здійснення завдання на ці питання необхідно знайти відповіді.

Після детального визначення ролей консультант може виявити ресурси, необхідні для здійснення завдання на кожній стадії, включаючи:

ресурси, що надає консультант (час консультанта, матеріал, канцелярські засоби, спеціалізовані наміри, науково-дослідна робота, юридична поміч і інші послуги);

ресурси, що надає клієнт (час керівництва і персоналу, заходи щодо взаємодії, адміністративна підтримка, конторське устаткування, засоби на випробування, експериментальну роботу, обчислювальні операції і т.д.).

Ясно, що клієнт захоче знати, які з ресурсів треба буде використовувати й оплачувати під час здійснення завдання. Більше того, він приймає участь у роботі консультанта і внесок з боку його організації може бути досить великим. Відсутність точного визначення участі клієнта може стати джерелом значних труднощів, якщо після того, як робота розпочата, клієнт дізнається, що повинен робити щось, на що зовсім не розраховував.

Можливо, важко визначити на цій стадії, скільки буде коштувати здійснення завдання: точні цифри можуть бути отримані тільки у фазі планування дій. Проте попередня оцінка потрібна в усіх випадках, коли очікується, що запропоновані зміни будуть дорогими (наприклад, нові капіталовкладення або грошова компенсація співробітникам, що будуть скорочені). Клієнт повинен усвідомити можливі фінансові аспекти консультаційного проекту, перш ніж вирішити, чи потрібні йому дані зміни.

Як правило, запропоноване завдання описується в документі, що подається клієнту для розгляду і схвалення. Він може мати різні назви: звіт про дослідження, технічна пропозиція, проектна документація, проектний план, пропозиція за контрактом (див. розділ 8). Деякі клієнти вимагають, щоб пропозиції подавалися їм у певному, зручному для них вигляді. У цьому випадку легше розглядати й оцінювати альтернативні проекти, отримані від декількох консультантів.