8.1. Зміст та мета розробки консультаційних пропозицій
8.1. Зміст та мета розробки консультаційних пропозицій
Консультаційні пропозиції — це документ, який супроводжує первинний контакт та передує остаточній угоді про співробітництво консультанта і клієнта (рис. 8.1). Консультаційні пропозиції є важливим компонентом процесу продажу та маркетингової діяльності консалтингу. Пропозиції відображають власне бачення консультантом поточної проблематики організації клієнта та попередні шляхи вирішення окремих завдань зі вказанням приблизної імовірності позитивного ефекту.
Рис. 8.1. Зміст консультаційних пропозицій
Клієнти часто вивчають ці пропозиції та використовують їх для підтвердження наявної або формування нової думки про консультанта і можливості співробітництва з ним.
Найбільш привабливі консультаційні пропозиції ті, по яких видно, що консультант бачить проблеми, котрі виникли у клієнта; розуміє клієнтські потреби; має реалістичний план дій при вирішенні конкретних проблем; розуміє менталітет клієнта і його методології прийняття рішень; усвідомлює умови (конкурентне середовище, політичне, фінансове, технічне і т.д.), у яких діє клієнт; визначення важливості та ступеня терміновості подолання проблем та таке інше.
Зміст консультаційної пропозиції.
Зміст консультаційних пропозицій традиційно має бути структурований за наступними розділами, які містять таку інформацію:
Назву проблеми.
Стислий план вирішення проблеми.
Досвід консультантів у вирішенні проблеми аналогічного масштабу.
Визначення ролей та повноважень консультантів і персоналу клієнтської фірми згідно з обраною моделлю консультування.
Систему контролю виконання запланованих робіт.
Попередню оцінку вартості консультування та організацію здійснення оплати.
Подана вище інформація компонується за чотирма розділами консультаційних пропозицій (технічним, штатним, кваліфікаційним та фінансовим), які послідовно викладають процес майбутнього консультування.
Описання проблеми. Визначення проблеми та з’ясування найголовніших потреб клієнта є ключовим моментом переговорів учасників консультування. Стислий зміст поточних проблем клієнта виводиться консультантом з попереднього діагнозу клієнтської організації, з урахуванням впливу можливих у майбутньому змін, що виявлені консультантом під час діагностики (вплив макрофакторів, психологічний клімат середовища та ін.).
Встановлення цілей та засоби їх реалізації. Шляхи та засоби реалізації проблем мають бути викладені з достатнім ступенем деталізації, але коротко та зрозуміло для клієнта. Доцільніше буде супроводжувати кожну запропоновану інновацію кількісними розрахунками її прогнозного ефекту та описанням соціально-управлінської мети.
Цілі запропонованих змін мають також бути сформульовані чітко та подані у кількісному та якісному вимірі.
Найважливішим моментом пропозиції є ідентифікація результатів і компетентний доказ того, чому вигоди від запропонованих консалтинговою фірмою підходів, досвіду персоналу, що здійснює проект, а також терміни його виконання, кращі, ніж запропоновані конкуруючими фірмами. У пропозиції закладається планка якості робіт.
На початку переговорного процесу існує небезпека чекання клієнтом «миттєвого дива» за результатами консультування. Тому в даному розділі варто описати реально результати, на котрі можна чекати, а не оптимістичні примарні обіцянки. Уникнути ризику підриву своєї репутації можна тільки зваженими реально досяжними пропозиціями.
Планування ресурсів. Консультант повинен ідентифікувати ресурси, необхідні для здійснення запропонованих нововведень. Для цього необхідно визначити перелік ресурсів, що мають бути надані консультантом (час консультування, спеціальні розрахунки, науково-дослідницька робота, юридична допомога та ін.). Цей вид ресурсів оплачується клієнтом згідно з відповідним пунктом угоди про консультування.
Також повинні бути залучені ресурси клієнта, а саме: заходи з підготовки та інформування персоналу до інноваційних процесів, забезпечення відповідними інформаційними джерелами, організація експериментів, здійснення окремих обчислювальних операцій та інше. Власний внесок клієнтської організації повинен також мати своє вартісне втілення.
Вибір моделі консультування та визначення ролей. Консультантові необхідно до підписання угоди з клієнтом узгодити доцільний стиль консультування з вказанням поведінкових ролей консультанта та клієнта та окремих повноважень як членів консультаційної команди, так і залучених до процесу консультування співробітників клієнтської організації.
Окрім того, необхідно заздалегідь визначити ступінь відповідальності консультанта за виконання та успіх консультування та коло питань, які вимагають його безпосередньої участі.
Механізм взаємовідносин консультанта і клієнта, як відомо, регулює обрана модель їх співробітництва. Теоретичні поведінкові моделі (експерт-клієнт, доктор-пацієнт, співробітництво) рідко використовують у чистому вигляді. Тому, обираючи модель, необхідно детально описати поведінкову роль учасників консультування відповідно до намічених до впровадження заходів.
Графік виконання завдання. Процес консультування може бути здійснений відповідно до основних етапів, завершення та початок яких має контролюватися строками календарного плану-графіка. Однак структурування заходів плану може відбуватися відповідно до фаз вирішення проблеми. В обох випадках слід врахувати характер та строк дій консультанта та клієнта в окремі періоди виконання завдання та їх відповідність обраній моделі взаємовідносин «консультант-клієнт». Для цього слід використовувати календарний план-графік, який є інструментом контролю обраного режиму консультування та підтримки доцільного темпу робіт ( див. додаток 2).
До відома клієнта доводиться персональний склад консультаційної команди з вказанням імен та посад консультантів, які вони займають у консалтинговій фірмі. Також необхідно вказати менеджера проекту, старших консультантів, які здійснюють розподіл та контроль за виконанням робіт. Окрім того, якщо це продиктовано специфікою розподілу праці, можуть бути вказані строки перебування кожного консультанта у клієнтській організації.
Описання практичного досвіду та професійної кваліфікації членів команди може бути поєднано зі штатним розділом.
Кваліфікаційний розділ частіше містить стисле резюме як консалтингової фірми в цілому, так і кожного зайнятого у консультуванні співробітника. У цьому розділі може бути розміщена інформація про особистий практичний досвід кожного консультанта у галузі вирішення аналогічних проблем.
Однак існують два види ризиків подання подібної інформації: по-перше, описання досвіду членів команди може стати причиною відхилення клієнтом пропозиції, в якого складається враження про недостатню компетентність консультантів; по-друге, вказані консультанти можуть бути залучені до виконання інших проектів, що не дозволить їм приділяти достатньо уваги клієнтові.
Таким чином, кваліфікаційний розділ, що є ключовим під час переговорів, може відігравати вирішальну роль у долі угоди про співробітництво.
Частіше складовими кваліфікаційного розділу виступають документи, реферати, робочі звіти консультаційної фірми. У даному випадку доречні:
стисла історія консалтингової фірми;
місцезнаходження офісу фірми;
коло клієнтів фірми, їх профіль роботи та проблемні питання;
приклади вирішення відповідних проблем.
Подана інформація має за мету зосередити увагу на досвіді фірми у виконанні робіт, що належать безпосередньо до галузі бізнесу та сфери проблем, аналогічних тим, що їх має клієнт.
4. Фінансовий розділ
У пропозиціях повинна фігурувати конкретна величина вартості консультаційних послуг. Для цього консультантом може бути запропонований проектний кошторис із вказанням відповідних сум кожної статті витрат. Клієнт повинен бути поінформований про консультаційні витрати та розмір заробітку консультанта.
Окрім того, необхідно заздалегідь узгодити умови оплати, організацію та строки платежів (по завершенні окремих етапів роботи, періодично, попередню та остаточну сплати за виставленими рахунками та ін.), вказати приблизні затрати робочого часу, необхідні для консультування. Розмір остаточної вартості консультування повинен бути обґрунтований рівнем складності робіт, розцінками та їх диференціацією відповідно до кваліфікації консультантів, можливими знижками. Також необхідно вказати на можливість збільшення попередньої величини вартості послуг та наявності непередбачених витрат.
Необов’язковим, але бажаним елементом консультаційних пропозицій є система контролю за виконанням робіт.
У цьому розділі описується механізм контролю за виконанням консультаційного проекту в системі консалтингової фірми (календарне планування, звітність при виконанні робіт), а також система спільного контролю. Спільний контроль може здійснюватися шляхом створення комітету, у який включаються представники замовника і представники консультаційної фірми (директор фірми, керівник проекту). Інструментом контролю може служити ведення системи обліку використання робочого часу ( див. додаток 2).
Подання клієнту пропозицій — дуже важливий елемент співробітництва. Щоб пропозиція мала успіх, консультанту недостатньо ясно представляти, як виконувати завдання; він повинен описати свої погляди на папері зрозуміло для інших людей. Це можуть бути особи, котрі не зустрічалися з ним у момент його першого приходу в організацію клієнта і будуть формувати свою думку винятково на підставі письмової пропозиції.
На клієнта повинні справити враження технічний рівень пропозиції і ділова форма її подання.
Фаза ознайомлення вважається успішно завершеною, якщо консультант і клієнт уклали угоду, у якій зобов’язалися працювати разом за завданням або проектом.
Ціль укладання контракту — чітко зорієнтувати спільну роботу і захистити інтереси обох сторін.
На будь-якому етапі виконання завдання характер і значення проблеми можуть змінитися, нові пріоритети можуть вийти на перший план. Можливості консультанта і клієнта і думка про те, який підхід до вирішення проблеми найбільш ефективний, також еволюціонують. Ясно, що фаховий консультант не буде наполягати на продовженні роботи, передбаченої контрактом, якщо вона більше не потрібна і приносить клієнту лише непотрібні витрати.
Яка б форма контракту не використовувалася, варто вирішити, за яких умов і яким чином консультант або клієнт можуть перервати контракт, або запропонувати його перегляд. У деяких випадках краще укласти його тільки на одну фазу виконання завдання (наприклад, виявлення чинників і детальний діагноз) і приймати рішення про проведення робіт тільки тоді, коли буде зібрано і розглянуто достатню кількість інформації.