Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

8.2. «Стратегічний набір»

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

· орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

· ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

· ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

· орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

· надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

· відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

· гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

· баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Для використання переваг від наявності «стратегічного набору» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових
при зміні умов функціонування підприємства (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Коригування стратегічного набору підприємства

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Загальний висновок: немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, тому не може бути двох однакових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

·  той, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

·  ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

·  відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

·  за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

·  відповідає прийнятному рівню ризика, який закладений у стра­тегіях;

·  дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стра­тегічному режимі.

При прийнятному рівні ризику добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, оскільки в успішних фірмах воно вже наявне та «працює» на користь розвитку організації).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії (табл. 8.1).

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір» (рис. 8.2):

·  загальні для всієї організації в цілому;

·  загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

·  продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

·  функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

·  ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стра­тегічного набору.


Таблиця 8.1

Розробка стратегічного набору організації

 

Види
стратегій

Організацій-
не забезпечення

Загальна
стратегія

Забезпечувальні стратегії (стратегії підтримки)

 

Продуктово-товарні
стратегії напрямку
діяльності

Функціональні

Ресурсні

Відповідальний за затвердження стратегії

Вище керівництво Спо­стережна Рада (рада
директорів, правління тощо)

Керівник підрозділу1 (із залученням спеціалістів). Затверджуєть­ся лінійним керівницт­вом

Керівники відповідних підрозділів. Затверджу­ється лінійним керівництвом

Керівники відповідних підрозділів (зокрема, функціонального). Затверджується лінійним керівництвом

 

Зміст і перелік основ­них видів робіт з розробки стратегії

Структуризація цілей, стратегій та управління «портфелем». Коор­динація стратегій у «стратегічному наборі»: формування необхідного рівня конкурентоспроможності організації

Визначення цілей та стратегій за напрямками. Визначення типу конкуренції та кон­курентних переваг. Визначення заходів що­до реагування на зміни у галузях та умовах конкуренції. Координація за функціо­нальними та ресурсни­ми стратегіями. Участь у системі розподілу ре­сурсів

Визначення умов що­до підтримки напрям­ків діяльності. Формування цілей та стратегій у функціональній галузі (зокрема, «самостійних», що можуть мати власні «виходи» — «продукти»). Розробка планів для реалізації загальних і продуктово-товарних стратегій

Визначення вимог що­до підтримки напрямків діяльності. Форму­вання цілей та стратегій стосовно окремих ресурсів (визначення потреб постачання, ви­користання, взаємоза­мінності ресурсів тощо). Розробка планів ресурсного забезпечен­ня діяльності організації та окремих її під­систем

 

               

 1 Ступінь самостійності керівників підрозділів у прийнятті рішень визначається статусом підрозділу (див. розд. 11.)


Рис. 8.2. Склад та ієрархія «стратегічного набору» організації

Стратегічна прогалина

Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), які мають бути досягненні, є сумісними. Ураховуючи провід­ну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіантів розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів
і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання, які б темпи та обсяги не закладалися, коштує дорого, й тому підприємство має оцінити доступні та необхідні темпи зростання. Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).


 

Показники

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Одиниця виміру

Планові дивіденди

11,00

13,00

13,00

14,00

14,00

15,00

грн

Оборот при 7 % приросту

0,996

1,066

1,141

1,220

1,306

1,397

млн грн

Прибуток, що його можна досягти за наявного виробничого потенціалу та ринків

9

9,6

10,3

11

11,8

12,6

млн грн

Необхідний для розвитку прибуток

21,5

25,4

25,4

27,3

27,3

29,3

млн грн

Відносно обороту

2,2

2,4

2,2

2,2

2,1

2,1

%

Стратегічна прогалина

12,5

15,8

15,1

16,3

16,3

16,7

млн грн

Рис. 8.3. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад)


Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани-
ми орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним
у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні
проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’як­шення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 8.2. (докладніше — див. підрозд. 8.4)

Таблиця 8.2

Параметри товарів І послуг, що використовуються
для заповнення «стратегічної прогалини»

«Зовнішні характеристики»
товарів і послуг

«Внутрішні характеристики»
товарів і послуг

Частка ринку

Рівень конкурентоспроможності

Рівень прибутковості

Фаза «життєвого циклу» продукту

Рівень ефективності виробництва

Гнучкість виробничого потенціалу

Рівень завершеності досліджень та розробок

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

·  Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

·  Чи треба скорочувати асортимент?

·  Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

·  Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

·  Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

·  Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

·  Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

·  Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система знижок) порівняно з конкурентами?

·  Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

·  Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпують усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення «стратегічної прогалини»), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки за комплексного підходу до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору» (рис. 8.2). Розглянемо окремі його складові.