8.2.1. Стратегія лідерства за витратами

8.2.1. Стратегія лідерства за витратами

Конкурентна стратегія лідерства за витратами

найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато спо­живачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства (рис.8.2), на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. Її завдання: ство­рення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

Маючи такі переваги підприємство може:

а) повести конкурентну боротьбу за розширення своєї час­тки ринку шляхом, продажі товару по цінах конкурентів і нижчих (дешевих);

б) отримувати високі прибутки, продаючи товар по ринко­вих цінах, при нижчих від ринкових затратах.

Перевага у витратах приносить користь доти, доки конку­ренти не почнуть агресивні спроби знизити свої ціни і змінити статус-кво на ринку.

Для досягнення переваги по витратах потрібно забезпечи­ти перевагу над конкурентами по всьому ланцюгу цінностей підприємства. Концепція ланцюга цінностей означає поділ процесу виробництва і обігу підприємства на окремі основні і допоміжні елементи (рис. 8.2).

Основні шляхи досягнення конкурентних переваг за ви­тратами за рахунок перегляду та економії в усіх ланках лан­цюга цінностей підприємства наступні:

8.2. Концепція ланцюга цінностей підприємства

- пошук найдешевших матеріальних ресурсів; - раціоналізація чисельності персоналу; - пошук найдешевших сервісних служб; - пошук найефективніших форм організації виробництва; - досягнення кращої вертикальної та горизонтальної інтеграції виробництва, найвищого синергізму; - найбільш повне залучення ресурсів до виробництва і максимальне використання їх можливостей; - найбільш раціональне, доцільне використання

ресурсів; - дотримання нормативів витрат ресурсів; - пошук можливостей усунення використання у

технології невиправдано дорогих ресурсів; - запровадження ресурсозберігаючих технологій; - усунення надмірностей в оздобленні товару без погіршення його якості і привабливості; - дотримання мінімального, найнеобхіднішого набору товарів (послуг), недопущення надмірної чисельності його модифікацій;

- скорочення нераціональних перевезень ресурсів і продукції; S- наближення виробничих потужностей тобто

виробництва до споживача/постачальника; - раціоналізація складського господарства; S максимально можливий обхід посередників: покупка ресурсів безпосередньо у виробника і продаж товару кінцевому споживачу; •S впровадження досягнень НТП з питань економії витрат;

S спрощення, здешевлення розробок товару; •S запровадження тотального режиму економії по всьому

ланцюгу цінностей підприємства; S раціоналізація соціальної сфери підприємства та інші заходи.

Стратегії лідерства за витратами є серйозним захистом від впливу п'яти відомих конкурентних сил:

1. Силі конкурентів протиставляються: а) низькі ціни для захисту від цінової війни, збереження обсягів продаж і утри­мання частки ринку; б) низькі ціни для розширення частки ринку.

Сила покупців не може привести до збитковості підпри­ємство з низькими витратами, так як вони не зможуть знизити ціну аж до рівня низьких витрат підприємства.

Сила постачальників нейтралізується низькими витра­тами на внутрішню організацію виробництва.

Силі потенційних учасників ринку низькі витрати дію­ чого підприємства є серйозним бар'єром для входження в га­лузь.

Сила товарів-субститутів також нейтралізується низь­кими витратами, які є гарним захистом проти впровадження товарів-замінників.

Конкурентну стратегію лідерства за витратами доцільно застосовувати у наступних випадках:

- коли серед продавців дуже сильна цінова конкуренція;
- коли товар у галузі стандартний і його характеристики повністю задовольняють переважну більшість покупців, які рішення про покупку приймають, виходячи тільки із ціни;

коли більшість покупців використовує куплений товар в однаковий спосіб, незважаючи на незначні особливості чи якість товару: в цьому разі низька ціна також є спонукальним чинником для покупок;

коли витрати покупців на переключення з одного това­ру на інший досить незначні, що дає їм широку волю вибору товару з більш низькою ціною;

коли велика кількість покупців мають низькі доходи, а отже і серйозну причину купляти дешевий товар (ситуація на Україні).

Стратегія лідерства за витратами має і певні ризики:

- загроза копіювання конкурентами навичок лідера по забезпеченню низьких витрат, що зведе нанівець конкурентні переваги;

- загроза появи нових технологій, що знизять витрати у конкурентів;

- зосередження лише на витратах і нехтування іншими можливостями (маркетингом, впровадженням додаткових чи навіть нових товарів і послуг тощо) може привести до спо­вільнення продаж, і втрати конкурентних переваг;

- загроза зниження чутливості покупця до ціни, примі­ром, в результаті зростання доходів чи зміни його переваг з низької ціни на вищу якість, нові характеристики товару, кра­ще обслуговування тощо, також може обернутися втратою конкурентних переваг.

Щоб уникнути загроз, менеджерам слід пам'ятати, що застосовуючи дану стратегію, ні в якому разі не слід залишати поза увагою і інших способів завоювання покупця. А ще треба знати, що стратегія лідерства за витратами не комбінується зі стратегією широкої диференціації, зате разом з фокусуванням забезпечують ще нижчі витрати.