Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

8.4. Продуктово-товарні стратегії (Част.2.)

 <- початок - част.1.

 

Локальні критерії визначають у такому порядку:

·  знаходять показники, які б адекватно визначали характерис­тики фактора;

·  установлюють інтервали допустимих коливань показників;

·  обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;

·  знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.

У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжування, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.

Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в рангах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтер­валів [12, 14, 46].

Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забезпечує точність у формуванні «портфеля» підприємства.

У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівельний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємозамінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних стратегій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, ФОПСТИЗ тощо, спеціальні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше — конгломератів).

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності (СЗГ) можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

· агресивна експансія (оффензивна стратегія);

· зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

· скорочення діяльності;

· реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

· підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства (табл. 8.3, рис. 8.5).

Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стра­тегічного портфеля» можна визначити інвестиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективнос­ті їх використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».

Для використання зазначеної моделі слід нагадати деякі особливості концепції «життєвого циклу» продукції (товарів). Життєвий цикл продукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники. (рис. 8.22 і 8.23). Щоб підприємство працювало ритмічно та прибутково, доцільно враховувати ці показники.

Модель, що отримала назву «матриця балансу життєвого циклу СЗГ», запропонована Хофером [64, с. 378—754] і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 16 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію організації в галузі. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансування «життєвих циклів» окремих СЗГ (бізнес-напрямків) у «портфелі» фірми.

 

 

Рис. 8.22. Динаміка прибутку і обсягу продажу
протягом «життєвого циклу» товару

Стадії життєвого циклу товару

Упровадження

Зростання

Зрілість

Насичення

Спад

Примітка. Прибуток і продаж подані в різних масштабах

Рис. 8.23. Основні стадії життєвого циклу товару
в період його реалізації на ринку

 

Стандартні рішення за «матрицею балансу життєвих

 

 

Зародження

Зростання (1-ша та 2-га фази)

Конкурентна позиція (статус)

Переважна (дуже
високий)

·  Становлення

·  Швидке зростання

·  Швидке зростання

·  Досягнення цінового лідерства

·  Оновлення

·  Захисна позиція

Сильна (високий)

·  Становлення

·  Диференціація

·  Швидке зростання

·  Швидке зростання

·  Захват ринку

·  Досягнення цінового лідерства

·  диференціація

Сприятлива (середній)

·  Становлення

·  Диференціація

·  Фокусування

·  Швидке зростання

·  Диференціація

·  Фокусування

·  Захват ринку

·  Зростання на основі розвитку виробництва

Слабка

·  Становлення

·  Зростання з розвитком виробництва

·  Фокусування

·  Збір врожаю

·  Захват ринку

·  Утримання ніші

·  Пошук нової ніші

·  Фокусування

·  Зростання з розвитком виробництва

Збиткова

·  Скорочення витрат

·  Пошук ніші

·  Захоплення ніші

·  Зростання з виробництвом

·  Перепрофілювання виробництва

·  Скорочення

Стандартні стратегії, згідно з «матрицею балансу життєвих циклів продуктів» подано у порядку переваг (табл. 8.7). Це ще раз демонструє багатоваріантність рішень, що їх можуть приймати керівники та власники організацій.

«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 8.8) базується на таких засадах.

1. СЗГ різняться за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до загального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.

Таблиця 8.7

циклів» згідно з фазами «життєвого циклу продуктів»

Зрілість

Старіння

·  Захисна позиція

·  Досягнення цінового лідерства

·  Оновлення

·  Швидке зростання (на новій базі)

·  Захисна позиція

·  Фокусування

·  Оновлення

·  Зростання (на новій базі) або

·  Ліквідація напрямку

·  Досягнення цінового лідерства

·  Оновлення

·  Фокусування

·  Диференціація

·  Зростання (на новій основі)

·  Пошук ніші

·  Утримання ніші

·  Оновлення, зростання з виробництвом

·  «Збір врожаю» (або ліквідація)

·  Збір врожаю

·  Утримання ринку

·  Пошук ніші

·  Утримання ніші

·  Оновлення

·  Диференціація

·     Фокусування, зростання з виробництвом

·  Економія на витратах

·  «Збір врожаю»

·  Диференціація

·  Зростання на новій базі (або ліквідація)

·  «Збір врожаю» перепрофілювання

·  Пошук ніші

·  Скорочення

·  Економія на витратах

·  Скорочення

·  Ліквідація

·  Ліквідація (поступова або негайна)

·  Ліквідація (негайна)

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфеля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з погляду різних перспектив. Кожен з підходів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, досягши аналітичної повноти та точності в опису ситуації, яка склалася, можна створити підґрунтя для розв’язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.

Таблиця 8.8

матриця балансу «життєвих циклів» сЗГ (приклад)

«Портфельне планування» на початку 1980-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи в розв’язанні цього питання.

1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійснення). Це пов’язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентричної (центрованої) диверсифі­кації.

2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базує­ться на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефектив­на, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм,
що нині занепадають (наприклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.

Аналіз взаємозв’язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл. 8.9). У таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ.

Таблиця 8.9

Аналіз взаємодії СЗГ

Поставляючі СЗГ

 

СЗГ1

СЗГ2

СЗГ3

СЗГ4

Сумарна
залежність

СЗГ1

 

1

2

4

 

СЗГ2

7

 

9

4

 

СЗГ3

5

3

 

5

 

СЗГ4

3

2

4

 

 

Сумарний внесок

 

 

 

 

 

 

Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв’язку «поставляючих» та «одержуючих» СЗГ1. Характер взаємозв’язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, використання однієї систе­ми ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика наявного та можливого взаємозв’язку, а також заходи щодо кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності.

Окрема проблема, яка постає перед розробниками «портфеля» підприємства — це досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності

Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, спрямованих на обслуговування СЗГ, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів з поза меж підпри­ємства. Наприклад, встановлення зв’язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп’ютерних програм тощо.

На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.

Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

· загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

· висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрям­ків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

· розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

· виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збит­кових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за
рахунок синергії;

· перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

Продовження - част. 3. - >