8.5. Ресурсні стратегії

Згідно з визначенням «стратегічного набору» необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованос­ті взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їх взаємному «підсиленню», тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяльності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурс­них стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

·  визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

·  розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

·  визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їх використання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

·  розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

·  використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі, аби бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розробляючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, що його бере на себе керівництво за використання ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для по­стачальника — це етап завершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються на один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон’юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з наймен­шими втратами. Керівники підприємства на основі сформовано-
го «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників за окремими видами ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог вироб­ничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на відповідних ринках. Нині спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризуються широким набором варіантів «ціна — якість», поєднанням взаємодоповняльних ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство усвідомило обмеженість природно-сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 1960-х років); характерною особливістю стало бурх­ливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), що може завадити здійсненню будь-якої продуктово-товарної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, зокрема за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

З огляду на сказане потрібно відстежувати двосторонній зв’я­зок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їх здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливає на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого «стратегічного набору», але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію вигото­вити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.

І. Ансофф [7] пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ щодо формування продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію стосовно забезпечення окремими видами ресурсів потреб підприємства.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритміч­ному функціонуванню її виробничо-управлінсь­кої системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на рис. 8.26), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

Рис. 8.26. Принципова схема структури
та взаємозв’язку ресурсів підприємства

Для роботи з кожною ЗСР розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгод­ження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необ-
хідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм (див. підрозд. 10.4). Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення загальних та спеціальних стратегічних планів і програм відбуваються контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первинної функції, яку із самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємст­ва у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Основні елементи, які потрібно враховувати під час розробки ресурсних стратегій, наведено на рис. 8.27. Окремо варто розробляти заходи щодо:

·  зниження потреби в ресурсах;

·  підвищення якості ресурсів;

·  підвищення рівня використання ресурсів;

·  оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій.

Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стратегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характе­ристики виробничого потенціалу підприємства.

Фінансові ресурси

Розглянуті на рис. 8.26 групи ресурсів потрібно враховувати, аналізуючи та розробляючи заходи щодо забезпечення ними підприємств. Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, перебувають у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація, енергія та людський капітал під час визначення ресурсного забезпечення підприємства має суто практичний наслідок: однобічний, ресурсоміст­кий розвиток підприємства, що зрештою визначає стратегію його екстенсивної, витратної діяльності з неминучою втратою конкурентоспроможності.

Зауважимо, що на рис. 8.26 фінансові та інформаційні ресурси посідають центральне місце, оскільки вони взаємозв’язані з іншими ресурсами і, до деякої міри, можуть компенсувати їх обмеженість або відсутність, тобто бути замінниками (докладніше ця проблема розглядалася в підрозд. 3.4, коли йшлося про виробничий потенціал). Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії щодо них треба дуже обґрунтовано розробляти.

Створюючи ресурсні фінансові стратегії (про функціональну стратегію «фінанси» йтиметься у підрозд. 8.6), підприємства стикаються із суперечностями в розумінні їх місця у «стратегічному наборі»:

1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Основна орієнтація при цьому — на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші» (наприклад, у акціонерів — на отримання дивідендів);

2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Крім того, фінансові стратегії нерідко суперечать загальним та продуктово-товарним стратегіям. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку з конкретного товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.

Водночас існує найтісніший зв’язок між продуктово-товар­ними та ресурсними фінансовими стратегіями. З метою демонстрації умов споживання та «генерування» грошових коштів окремими напрямками діяльності (продукцією) скористаємося матрицею, поданою на рис. 8.28.

Рис. 8.28. Характеристика напрямків діяльності (СГЦ),
що споживають та «генерують» готівку, у показниках
темпів їхнього зростання та прибутковості

Види продукції, що позиційовані на діагоналі матриці (продукт В), зростають тими самими темпами, що й норма доходу, тому вони не є «постачальниками» фінансових ресурсів, а також не потребують додаткових вкладень, тобто вони нейтральні з погляду «зовнішнього» (щодо них) руху грошових коштів. Продукти А та Б, які містяться вище від діагоналі, продукують готівку, продукти Д та Е — споживають її.

Якщо К — загальний обсяг капіталовкладень у певний вид бізнесу, Д — отриманий дохід, а N — норма дохідности, то:

Д = КN.                                          (8.2)

Можливі кілька варіантів використання отриманого доходу:

· увесь дохід реінвестується в нові напрямки діяльності;

· часткове реінвестування;

· споживання отриманого доходу.

Якщо весь дохід реінвестується, то зростання певного виду продукту Р, виміряне в показниках зростання сумарних інвестицій, набере вигляду:

.                                         (8.3)

У цьому разі показник зростання Р збігається з нормативом дохідності напрямку діяльності (СЗГ), що є об’єктом аналізу (тобто Р = N). Цей вид продукції (бізнесу), який зростатиме тими самими темпами, що й норма дохідності капіталу, і буде «нейтральним» з погляду внутрішнього перерозподілу грошових коштів, тобто не слугуватиме джерелом фінансових ресурсів. Такий висновок справедливий за незмінних темпів зростання та норми дохідності.

Для формування таких напрямків бізнесу, які були б джерелами фінансових ресурсів, необхідно, щоб їхня дохідність перевищувала ціну капіталу. У розглянутому прикладі А — генератор готівки; Д — споживач; а Б та Е можуть (залежно від прийнятих рішень) бути як «постачальниками», так і «споживачами» готівки.

У стратегічному управлінні велике значення має налагодження «внутрішньої» інвестиційної діяльності, яка полягає у виборі найбільш ефективних напрямків вкладення засобів у підвищення як загальної конкурентоспроможності фірми, так і окремих КФУ.

Інвестиція — довгострокове вкладення капіталу в який-небудь об’єкт інвестування з метою отримання прибутків.

Зважаючи на те, що не всі інвестиції мають грошову форму (наприклад, послуги або інтелектуальна власність), не всі вони можуть бути розглянуті як фінансові ресурси. Однак інші види інвестицій можуть бути оцінені у грошовій формі. Об’єднує їх те, що у процесі інвестування здійснюється відмова від поточного споживання на користь майбутнього.

Керівництву підприємства доводиться постійно балансувати між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні суперечності спостерігаються і у стан­дартних фінансових цілях та стратегіях:

· збільшення внутрішньої вартості капіталу;

· досягнення високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну просту акцію (для акціонерних товариств);

· скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто поліпшення співвідношення власного та позичкового капіталу) тощо;

· удосконалення структури капіталу фірми (співвідношення між основним та оборотним капіталом).

Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів «стратегічного набору» ринково-орієнтованого підприємства. Так, закупівля ресурсів інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових ресурсів, можливостей їх використання.

Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткострокових кредитів, застав, векселів тощо). Основні джерела фінансових ресурсів наведено на рис. 8.29. Голов­на мета при цьому — оптимізація обсягів фінансових ресурсів за загального поліпшення фінансового забезпечення організації.

 

 

Рис. 8.29. Орієнтовна структура стратегії фінансування

Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Кожне сучасне підприємство має навчитися працювати на фінансових ринках (деякі з них подано на рис. 8.31), що є джерелами фінансових ресурсів.

 

Рис. 8.30. Класифікація фінансових ринків

Залежно від типу організації (її розмірів, форми власності, ОСУ, масштабу операцій тощо) кожне підприємство обирає для використання певне співвідношення операцій на доступних йому фінансових ринках.

Основою для визначення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.

Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:

· капітальні вкладення у «цільові ринки» (забезпечення маркетингових стратегій): географічні; певного товару;

· інвестування в реальний основний капітал (забезпечення виробничих стратегій): для створення (придбання) нових потужнос­тей; для модернізації виробництва; на придбання устаткування, інструментів і приладів; в акції;

· зменшення/збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень;

· інвестиції, пов’язані з розвитком окремих підсистем підприємства: НДР; маркетингу; систем управління і т. ін.

Іншим напрямком використання фінансових ресурсів є виплата дивідендів, погашення дебіторської заборгованості, формування стратегічних фондів.

Необхідність існування стратегічних (страхових) фондів зумов­лена ймовірнісними розрахунками майбутніх надходжень, витрат, ризиком роботи в несталому навколишньому середовищі. Досвід роботи західних корпорацій свідчить про необхідність формування певної структури стратегічних фондів (більш детально див. розд. 12):

· загального корпоративного рівня;

· окремих (пов’язаних із загальними) фондів автономних організаційних утворень (у вигляді «стратегічних господарських центрів» («центрів інвестицій та прибутків» і т. ін.);

· спеціальних фондів для формування ресурсних і функціональних потенціалів (останні можуть існувати у вигляді довгострокових спеціальних інвестиційних проектів та програм).

Обсяг робіт для різних напрямків зумовлюється фінансовими можливостями підприємства, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв’язок фінансової стратегії з іншими ресурсними стратегіями (рис. 8.31).

Розподіл ресурсів — одна з найважливіших складових ресурсних стратегій, розкриває пріоритетність у розвитку окремих напрямків діяльності: для найважливіших, з погляду керівників, виділяються всі необхідні ресурси (насамперед фінансові). Керів­ники можуть приймати рішення, наприклад про пріоритетне інвестування в новий напрямок діяльності, за рахунок зменшення інвестицій у вже освоєні.

Стратегії на перших етапах освоєння стратегічного управління розглядались як способи розподілу ресурсів, тому досить багато уваги й тепер приділяється розробці моделей підтримки прийняття рішень щодо розподілу ресурсів.

В умовах стабільного попиту та наявного виробничого процесу, що перебуває на перших етапах свого «життєвого циклу», можуть використовуватись імітаційні моделі руху ресурсів залеж­но від змін в обсягах виробництва, структурі номенклатури та асортименті продукції, що випускається. Світовий і вітчизняний досвід довів ефективність застосування багатокритеріальних оптимізаційних задач постачання та розподілу ресурсів між різними напрямками діяльності, обґрунтування рівня забезпеченості виробництва різними ресурсами залежно від ступеня освоєності нових видів виробів (наприклад, установної партії або серії) тощо.

У західній практиці під час розподілу інвестицій між різними проектами найчастіше використовують підхід, розроблений фірмою «Дюпон» на основі показника ROA (return-on-assets):

                                      ,                               (8.4)

,                                    (8.5)

де NP — чистий прибуток після оподаткування; AS — активи; S — обсяги продажу; C — витрати; T — податки.

У формулі (8.4) складова  визначає оборотність активів, які поділяють на ті, що легко реалізуються , і ті, що повільно обертаються . Це привертає увагу до структури активів
і капіталу взагалі, норми прибутковості як бази для руху до само­окупності.

Структура капіталу фірми (співвідношення основного, оборот­ного та позичкового капіталів), як зазначалося, може бути голов­ним стратегічним орієнтиром. Шведська консультаційна фірма «Майсигма» [19] розробила модель, що дістала назву «Графік прибутковості «Майсигми», який демонструє, як річна норма прибутковості може бути збільшена завдяки прискоренню обороту капіталу і/або збільшенню норми прибутковості, що реалізується протягом одного обороту (рис. 8.32). Цей графік орієнтує розробників стратегії на одночасне врахування трьох змінних, що визначають рівень прибутковості:

· відносне зменшення питомої ваги основного та вкладеного в запаси МТР оборотного капіталу, що веде до прискорення його обороту;

· зменшення суми витрат, яке дає змогу підвищувати норму прибутковості;

· збільшення норми прибутку через підвищення цін.

Рис. 8.32. Графік прибутковості «Майсигми»

Автори пропонують зменшувати не лише дебіторську заборгованість, що є основним орієнтиром для підприємства, а й оборотний (вкладений у запасах) основний капітал. Крім того, обґрунтована цінова стратегія, пов’язана з установленням найпри­вабливішого співвідношення в системі «ціна — якість», також дає змогу одержувати додаткові доходи, які дозволять збільшити витрати на підвищення якості.

Фінанси як ресурс дуже тісно пов’язані зі стратегіями ціноутворення. Керівникам підприємства найчастіше доводиться балансувати такі взаємозумовлені види стратегій: загальні — цінові — фінансові (передусім стратегії інвестування). Тут можливі такі співвідношення: максимальні обсяги продажу типової продукції (лідирування за рахунок зниження витрат) ® зниження цін (за рахунок зменшення собівартості на основі низьких питомих витрат) ® зростання прибутків за рахунок розширення масштабів виробництва (нагромадження власних коштів для самоінвестування).

Наведений ланцюжок стратегій можливий за таких умов:

· наявності порівнянної якості за менших витрат і (на їх основі) цін, що сприяють інтенсивній реалізації великих обсягів продукції;

· «стійкого» іміджу фірми як надійного виробника;

· досить місткого ринку, що дає змогу завантажувати виробничі потужності;

· випуску високоякісної продукції «під замовника» (стратегія диференціації) — гнучкі або ціни «престижу» («під споживачів», які належать до різних груп) — висока прибутковість і стабільний розвиток за рахунок реінвестування.

Будь-яка система стратегій потребує обґрунтування потрібних і можливих інвестицій для їх виконання, тому зміст фінансових стратегій передбачатиме, зокрема:

· створення, розгортання та управління активами;

· використання та закріплення капіталу у виробничому функ­ціонуванні;

· розробку заходів щодо якнайбільшого самозростання капіталу.

Загалом розробка та здійснення фінансових стратегій — як ресурсних (ідеться про узгодження фінансових потоків між стратегіями, що забезпечують прибутки, так і тих, які потребують додаткових вкладень у вигляді інвестицій. Тому всі стратегії у «стратегічному наборі» мають фінансово-еконо­мічні характеристики, передусім — очікувані результати та витрати, дисконтовані з урахуванням змін у зовнішньому середовищі (насамперед — на рівень інфляції). Найчастіше показниками, що характеризують стратегії, є прибуток, максимальна ринкова вартість активів, ROA, рух готівки, чиста дисконтована вартість (NPV), внутрішня норма дохідності, термін окупності тощо.

З метою досягнення високих показників потрібно формувати систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових ресурсних стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі. Загальні характеристики фінансових ресурсних стратегій дають змогу визначити обсяги робіт у фінансовій сфері, окреслити організаційну форму фінансового підрозділу, а також закласти основи розробки функціональної стратегії «фінанси» (див. підрозділ 8.6 та розд. 12).

Інформаційні ресурси

Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяль­ності. Інформацію називають ресурсом ХХІ століття. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Дедалі більша частка в діяльності людей належить інформаційним технологіям, Internet. Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції (рис. 8.33).

 

Рис. 8.33. Залежність між інформаційним вмістом продукції
та рівнем доданої вартості

Суцільні стрілки всередині матриці відбивають історичні тенденції розвитку продуктів. Перехід від індивідуального до серійного, а потім і масового виробництва (стрілка В ® А) супроводжується механізацією та автоматизацією виробничих і управлінських процесів, а також обов’язковою за цих умов стандартизацією продукції. Лише останніми роками відбулося поєднання автоматизації виробництва з ЕОМ з метою досягнення його гнучкості, що супроводжувалося підвищенням «інформатизації» виробничих процесів і продукції. Тепер на високотехнологічних фірмах поєднуються переваги великомасш­табного виробництва (за винятком рівня витрат) та індивідуальних потреб споживачів (наприклад, виготовлення автомобілів на замовлення).

Нині продукцію розрізняють за рівнем її інформаційного вмісту: інформація створює додану вартість більш інтенсивно, ніж інші складові. Інформація як важлива складова продукції стала правилом, а не винятком і поширюється поступово майже на всі галузі економіки. Однак варто зазначити, що існують деякі базові галузі промисловості, де матеріальні складові й надалі переважатимуть всі інші компоненти.

Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід’ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, ос­кільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства. Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:

·  даних про ринки збуту, про потреби та іншої маркетингової інформації;

·  науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій тощо;

·  методик сучасних форм і методів планування, контролю, аналізу тощо;

·  розробок щодо організації виробництва, праці та управління;

·  пакетів програм для обробки економічної, науково-техніч­ної, соціально-політичної інформації для підтримки системи прий­няття рішень на виробництві;

·  документів (законів, інструкцій тощо), які регулюють діяль­ність підприємства та його зв’язки із середовищем;

·  банків даних і знань загального та спеціального спрямування тощо.

Жодне підприємство не має змоги самостійно задовольняти всі свої інформаційні потреби за рахунок внутрішніх джерел. Більшість інформаційних ресурсів отримується на відповідних ринках. Алгоритм вибору ринку «ноу-хау», що уна­очнює необхідність оцінювання кожного ринку з погляду результатів діяльності організації, наведено на рис. 8.34. Це означає, що «ноу-хау», як і будь-який ресурс, має втілюватися в конкретні результати.

 

Рис. 8.34. Вибір ринку «ноу-хау»

Як уже зазначалося, особливе місце у виробництві належить трудовим ресурсам, що є носіями специфічної інформації — знань, навичок і досвіду. Наявність чи відсутність необхідної для даного виробництва інформації в конкретного індивіда визначає його цінність для підприємства; на таких засадах добирають працівників. Інформація — це база знань, умінь та навичок, що їх використовують люди у своїй діяльності.

Рис. 8.35. Ресурси, уміння та конкурентні переваги:
зв’язок та взаємозумовленість

Інформацію не можна віднести до жодної зі звичних груп матеріальних ресурсів, однак без неї неможливо поєднати всі ресурси в систему певного типу з характерними ознаками — вироб­ниче підприємство конкретної галузі, наукову організацію чи державну установу, — що різняться комбінацією ресурсів.

Як і будь-яка інша ресурсна стратегія, інформаційна стратегія має містити такі складові: обсяг та тип необхідної інформації, джерела формування та поповнення, напрямки використання, варіанти розподілу. Приймаючи рішення щодо змісту інформаційної ресурсної стратегії, потрібно враховувати інтереси користувачів, а також вимоги щодо оприлюднення, «прозорості» інформації про діяльність організації. Опанування прийомів формування інформаційних стратегій — нагальна проблема будь-якої організації, оскільки інформація — це предмет та продукт управлінської праці. Інформаційні ресурсні стратегії створюють підстави для визначення необхідної для нормального функціонування організації кількості менеджерів різних рівнів, а також формують вимоги для технічного та програмного забезпечення діяльності організації (див. підрозд. 14).

Інформація регулює споживання ресурсів, заміну одних іншими, а також їх економію, оскільки містить передовий досвід функціонування процвітаючих підприємств. Інформаційні ресурс­ні стратегії відіграють дедалі вирішальнішу роль у підвищенні конкурентоспроможності підприємств.

Матеріально-сировинні ресурси

 

Структура та зміст ресурсних стратегій залежать від галузевої належності підприємства, характеру виробництва, місцезнаходження даної фірми, форми власності та рівня управління підприємством. Якщо перші три характеристики «задають» перелік і структуру необхідних і доступних ресурсів, то останні дві — систему прийняття рішень щодо забезпечення розробки та виконання ресурсних стратегій.

Кожна галузь характеризується відповідною фондо-, матеріало-, енерго- та трудомісткістю продукції, що випускається. Основ­ні витрати одних галузей пов’язані з придбанням та обслуговуванням машин і механізмів, інших — із закупівлею сировини та матеріалів, залученням трудових ресурсів. Проте незалежно від особливостей підприємства для забезпечення його функціонування потрібні матеріально-сировинні ресурси, які поділяють на такі групи: сировина; основні матеріали; комплектуючі вироби; допоміжні матеріали; паливо.

Різні галузі промисловості застосовують різні матеріали для виготовлення відповідної продукції. У машинобудуванні до основних матеріалів відносять метал та інші матеріали, з яких виготовляються деталі верстатів, на ткацькій фабриці — пряжа, на швейній фабриці — тканини тощо. У кожному виробництві використовується досить широкий перелік допоміжних матеріалів. Належність сировини або матеріалу до тієї чи іншої групи залежить від продукту, що з них виготовляється.

Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб з урахуванням усіх вимог продуктових і функціональних стратегій забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

В умовах підвищення своєї самостійності підприємства самі відповідають за необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для прискореного переходу на нові види продукції, зняття з виробництва застарілої, а також для відповідного розвит­ку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства. Згідно з цим підприємство визначає поточну та перспективні потреби в ресурсах, а також передбачає необхідні заходи щодо їх забезпечення.

Основу для розрахунків потреб у ресурсах становлять:

·  продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення «стратегічної прогалини»;

·  функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних підсистем підприємства;

·  необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціонування підприємства;

·  прогнози та аналіз тенденцій створення й упровадження досліджень щодо нових матеріалів, технологій, виробничих процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;

·  методи обґрунтування раціонального використання матеріаль­них ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш дефіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відходів;

·  методи обґрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії.

У загальному вигляді потреби в матеріальних ресурсах ПМР можна обчислити за такою формулою:

                                      ПМР = О · Н + ЗП – ЗО,                            (8.6)

де О — обсяги виробництва певного продукту згідно з обраною продуктово-товарною стратегією;

Н — прийняті норми витрат сировини (матеріалу) на одиницю про­дукції, що забезпечують необхідний рівень конкурентоспроможності;

ЗП — нормативний перехідний виробничий запас продукту, необхідний для забезпечення безперервного виробництва;

ЗО — очікуваний запас даного виду продукту на початок планового періоду.

Якщо неможливо обчислити норми витрат на одиницю продук­ції, як правило, використовують показники витрат ресурсів на певну кількість (100, 1000 і т. д.) грошових одиниць.

Орієнтовну потребу в матеріальних ресурсах на плановий період ПМРП можна визначити, скориставшись методом динамічних коефіцієнтів:

                                      ПМРП = ВФКПКН,                                     (8.7)

де ВФ — фактичний обсяг витрат матеріалів на виготовлення продуктів-аналогів за попередній період;

КП — коефіцієнт зростання/зменшення обсягу виготовлення продукту в плановому періоді порівняно з попереднім періодом;

КН[25] — коефіцієнт збільшення/зниження норм витрат на одиницю продукції, згідно з розробленими для цього заходами.

Для України, економіка якої характеризується як надвитратна, дуже актуальним є останній коефіцієнт, який, з одного боку, підвищує «вихід» готового продукту з одиниці сировини, а з іншого — стимулює розвиток і впровадження досягнень НТП у вироб­ництво. Найважливішими видами ресурсів щодо, яких насамперед слід передбачати стратегію їх економії (рис. 8.36), є енергетичні та інші імпортні ресурси. Кожне підприємство має здійснювати дослідження щодо впровадження імпорто-замінних ресурсів, які зменшують залежність від зовнішніх джерел постачання, економлять валюту тощо. Приймаючи рішення щодо змісту ресурсних стратегій, потрібно враховувати ще й доступність ресурсів та їх значення для виробництва (рис. 8.37).

Цілі ресурсних стратегій за окремими видами сировини та матеріалів такі:

·  забезпечення необхідної кількості та якості ресурсів певного типу;

·  досягнення збалансованості за окремими видами ресурсів;

·  зниження потреби в матеріально-сировинних ресурсах на основі оптимізації процесів постачання, зберігання, виробничих процесів;

·  підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів.

Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства (наприклад, нафта для нафтопереробного заводу, каталізатори для хімічного виробництва), мож­ливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства. Доступність ресурсів може бути охарактеризована через їхню унікальність, а також через складність постачання. Рівень складності оцінюється через імовірність впливу підприємства-споживача на своїх поста­чальників: чим вищий рівень впливу (наприклад, через вертикальну інтеграцію «назад»), тим менші складності в постачанні.

Процес забезпечення матеріально-сировинними ресурсами можна спростити за допомогою системи організаційних, економічних і технічних заходів, через які відбувається взаємозв’язок ресурсних стратегій між собою, а також з такими функціональними стратегіями: маркетинговою — через пошук і розвиток ЗСР, стратегією наукових досліджень та розробок — через розробку відповідних методів взаємозаміни ресурсів тощо. Аналіз і планування альтернативних ресурсів здійснюють так само, як і «портфельний» аналіз і планування продуктово-товарних стратегій.

 

Рис. 8.36. Основні напрямки економії матеріальних ресурсів
 і їхній вплив на зміст ресурсних стратегій

Примітка: (→ — зона шансу; ? — зона попередження; ! — зона небезпеки)

Рис. 8.37. Матриця «значущість ресурсу — доступність ресурсу»

Окрема проблема щодо забезпечення виробництва матеріально-сировинними ресурсами — це створення запасів. В ідеальному випадку, коли постачання відбувається синхронно за всіма складовими, обсяги ресурсів, які щоденно отримує підприємство відповідають програмі добового випуску продукції. Запаси можуть дорівнювати нулю. Якщо потреби в ресурсах не відповідають наявним, доцільним, є певне страхування у вигляді «буферних запасів», які компенсують недоліки в постачанні. Це відбиває тісний зв’язок ресурсних стратегій та функції постачання як діяль­ності з організації виконання ресурсних стратегій (включаючи управління запасами складського господарства, інші функціональ­ні сфери логістики) (див. підрозд. 8.6).

Запаси стосуються не лише «вхідних» потоків підприємства, вони є амортизаторами між постачанням, виробництвом, системою просування, розподілу та реалізації. Тому в системі управління підприємством виокремлюється ще й функція складського господарства, яка стосується розміщення та використання складів, системи зберігання сировини, матеріалів, напівфабрикатів, внутрішнього транспортування, контролю якості матеріалів тощо.

Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з урахуванням суб’єктивних факторів можна застосовувати різні підходи до змісту ресурсних стратегій:

· для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;

· формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;

· розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.

З метою безперервного забезпечення підприємств сировиною, матеріалами, паливом та іншими матеріально-сировинними ресурсами планується певний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси, грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперервного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей, вкладених в обігові кошти (тара, матеріали для господарських потреб, малоцінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв’язків стратегій матеріаль­них і фінансових ресурсів.

Техніка та технологія

Продуктово-товарні стратегії визначають, що саме передбачається виготовляти на підприємстві. Вони ж визначають галузеву належність підприємства, задають вимоги до техніки
і технології виготовлення продукції певного типу. Отже, кількість, структура та види обладнання й устаткування визначаються галуззю, продукцією, передбаченою до виготовлення продуктовими стратегіями, а також технологією переробки ресурсів у готову продукцію.

Підприємства для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну форму — основні фонди (і в цілому існує зв’язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на складові: будівлі, споруди, силове устаткування, передавальне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя, господарський інвентар, транспорт, — стосовно яких приймаються рішення про напрямки використання коштів.

Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями (див. підрозд. 8.6). Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у натуральному вираженні визначаються окремо для:

·  капітального будівництва та реконструкції підприємства;

·  заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслуговувальному виробництві;

·  комплектації продукції машинобудування;

·  науково-дослідних робіт тощо.

Потреба в машинах та обладнанні залежить від таких чинників:

Ø обсягів запланованих робіт (згідно з продуктово-товарними стратегіями);

Ø комплектації обладнання згідно з планом;

Ø створення комплексів машин;

Ø створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужностей;

Ø заміни обладнання відповідно до нової технології на основі наукових досліджень і розробок;

Ø темпів розвитку виробництва.

Потребу в обладнанні ПОБ для розширення підприємства згідно з визначеними темпами приросту обсягів виробництва (виконання планових обсягів робіт) можна визначити за такою формулою:

ПОБ = å НЧ · ОПЛ / ЧДСДКВОКВН,                    (8.8)

де НЧ — норма часу на виготовлення одиниці продукції (виконання одиниці робіт);

О ПЛ — плановий обсяг виробництва;

ЧД — кількість днів у плановому періоді;

С — кількість змін роботи у плановому періоді;

Д — тривалість робочої зміни;

КВО — коефіцієнт використання обладнання з урахуванням ремонту та налагодження;

КВН — середній коефіцієнт виконання норм.

Від значення, обчисленого за формулою, віднімається кількість наявного обладнання, що дає змогу приймати рішення про закупівлю (за додатного результату) або про продаж (за від’єм­ного значення) обладнання чи інших технічних засобів. Розрахунок можна проводити за окремими видами обладнання та загалом по обладнанню.

Наявні техніка та технологія можуть відігравати подвійну роль:

1) у разі їх технічної відсталості — обмеження подальшого розвитку підприємства;

2) у разі їх прогресивності — конкурентної переваги.

Цілі цього типу ресурсних стратегій, як правило, такі:

·  забезпечення конкурентоспроможною технікою та технологією, потужність яких відповідає особливостям та обсягам ринків;

·  оптимізація потреб в основних фондах;

·  забезпечення необхідного рівня якості та конкурентоспроможності продукції;

·  підвищення сукупної продуктивності та рівня використання фондів.

Залежно від ситуації підприємство обирає різні за змістом
і розмахом змін стратегії щодо технічного переоснащення, де важ­ливу роль відіграють витрати конверсії, а також можливості підприємства до самоінвестування та залучення інвестицій із зовніш­нього середовища.

Трудові ресурси

 

 

Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників залежно від їхньої ролі у процесі виробництва, від функцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що висуваються до кожної з груп працівників — різні, тому під час забезпечення підприємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.

Безумовним фактором забезпечення функціонування будь-якого підприємства є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. З розвитком суспільства людський фактор набуває все більшого значення внаслідок зростання загального рівня освіти та культури, а також вимог людей щодо умов життя та праці. Це потребує нових підходів до управління загалом і створення нових важелів управління персоналом зокрема.

Зміст управління трудовими ресурсами залежить від обраної концепції, що відбиває ставлення до персоналу:

·  теорії людських (трудових) ресурсів;

·  теорії людського капіталу.

Теорія людських (трудових) ресурсів базується на тверд­женні, що працівник — такий самий фактор виробництва,
як і решта ресурсів. У ранніх теоріях управління (у класичній та ранній адміністративній) вважалося, що ставитися до персоналу та керувати ним можна так само, як і іншими виробничими ресурсами, використовуючи ті самі інструменти та методи.

Теорія людського капіталу базується на твердженні про те, що «людський капітал», як і будь-який інший, є результатом інвестування і генерує впродовж певного часу дохід. Формування людського капіталу здійснюється вкладеннями в освіту та підвищенням кваліфікації, що, у свою чергу, забезпечує підвищення продуктивності праці, можливість виконання більш складної роботи, гнучке реагування на зміни обставин завдяки швидкому прийняттю оригінальних рішень, мотивацію до творчості в роботі, тобто можливості та бажання знаходити більш ефективні варіанти її виконання тощо.

Успішні підприємства під час розробки стратегій із забезпечення трудовими ресурсами поєднують обидва підходи, що виявляється у створенні «персонал-стратегії» (рис. 8.38).

Рис. 8.38. Системний підхід до забезпечення підприємства
трудовими ресурсами (загальний зміст ресурсної складової
«персонал-стратегії»)

Забезпеченість організації трудовими ресурсами досягається завдяки взаємодії підприємства з ринком праці. На ринку складається попит та пропозиція спеціалістів певного фаху, фіксуються умови оплати праці та зайнятості, все це здійснюється з урахуванням професії, кваліфікації, специфіки роботи та зайнятості. Обсяги ринку праці визначаються як трудовими ресурсами (частина населення, що працює або здатна працювати, але не працює з певних причин), так і рівнем та масштабами розвитку економіки. Відмінність ринку праці від інших ринків полягає в тому, що він формується на основі добровільної домовленості між працівником та роботодавцем відповідно до чинного в державі законодавства. Як і на інших ринках, тут існує конкуренція, причому вона спостерігається як серед роботодавців за залучення робочої сили, потрібної якості та кількості, так і серед працівників — за привабливіші умови найму. Така ситуація дозволяє говорити про наявність ЗСР й на ринку праці, які відрізняються за професійно-кваліфікаційними характеристиками.

Ринок праці надає підприємцеві можливості наймати потрібну кількість персоналу необхідної кваліфікації. А надлишок трудових ресурсів через безробіття доводить, що зробити це не дуже важко. Конкуренція між працівниками за престижну роботу перекладає в основному тягар з підготовки та перепідготовки кадрів на їхні власні плечі.

Але людина — це не лише «носій праці». Результати дослід­ження ролі та значення персоналу навіть у високотехнологіч­них, роботизованих виробництвах доводять, що додана вартість створюється насамперед людьми. У виробничому потенціалі трудові ресурси — найбільш активний фактор, який дає змогу йому (потенціалу) адаптуватися до змін і розвиватися. З іншими ресурсами персонал об’єднує те, що він має відповідати вимогам тих напрямків діяльності, які має та планує до освоєння підприємство.

Для правильного визначення підходу до формування кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства. Щодо ролі у виробництві виокремлюють промислово-виробничий та невиробничий персонал. В основу такого поділу покладено об’єкти їхньої праці, а не функції. Промислово-виробничий персонал — це працівники, зайняті безпосередньо у виробництві продукції, а також у підрозділах обслуговування. Непромисловий персонал — це працівники, безпосередньо не пов’язані з виготовленням продукції, тобто робіт­ники-ремонтники будівель і споруд, працівники наукових лабораторій, навчальних підрозділів, соціальних закладів тощо.

Такий поділ до деякої міри умовний (наприклад, наукові підрозділи — це могутня виробнича підсистема, спрямована в майбутнє), однак вона дає змогу забезпечити виробництво кадрами. Склад кадрів — носіїв праці — розглядається при цьому деперсоніфіковано, за категоріями та групами працівників згідно з їхніми спеціальностями та кваліфікацією.

Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов’язано з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури, виховання, статево-вікові відмінності.

Крім того, будь-які зміни на підприємстві зумовлюють зміни вимог до персоналу, тому не треба сподіватися на те, що можна вдовольнити потреби підприємства у трудових ресурсах один раз і назавжди. Необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та можливості їх задоволення.

Необхідні прямі та непрямі витрати (інвестиції) у відповідні заохочення персоналу для забезпечення ефективного функціонування підприємства постійно зростають і охоплюють:

· заробітну плату, витрати на соціальні потреби (соціальне страхування та пенсійне забезпечення);

· витрати на пошук, наймання і підготовку (перепідготовку) працівників, які тим вищі, чим кваліфікованіші кадри потрібні для здійснення процесу виробництва та управління;

· витрати на створення робочих місць з певними умовами праці, обладнанням, що постійно вдосконалюється з розвитком науково-технічного прогресу та міжнародної конкуренції.

Залежно від галузі економіки витрати на персонал становлять від 20 до 80 % доданої вартості; ця частка з ухваленням відповідних законів щодо соціального захисту населення у країнах із соціально-орієнтованою ринковою економікою, постійно підвищується, стає майже нечутливою до змін кон’юнктури на ринку праці. Усе це створює певні умови, в яких кожне підприємство розробляє свої стратегії щодо трудових ресурсів, які дуже тісно пов’язані з фінансовими, інформаційними і окремими функціональними стратегіями (рис. 8.39).

Варто зазначити, що західна практика стратегічного управління свідчить, що більшість, але не всі (!) підприємства розробляють стратегії стосовно трудових ресурсів, чого не можна сказати про східні (японські та корейські) фірми, де personnel-strategy — одна з головних.

Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, заміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку, звільнення кадрів тощо. Окремо наголосимо на необхідності раціонального використання трудових ре­сурсів. Два основні напрямки раціоналізації використання наявного персоналу та сприяння залученню нових кадрів, подано в табл. 8.11.

Стратегії використання трудових ресурсів тісно пов’язані з іншими ресурсними стратегіями — матеріально-технічними (забезпеченість обладнанням), інформаційними (забезпеченість інформацією у вигляді методик, проектів тощо) та фінансовими (забезпечення оплати праці).

Рис. 8.39. Формування «людського капіталу»: процес
розвитку та навчання персоналу (в межах «персонал-стратегії»)

Таблиця 8.11

Стратегія раціонального використання
трудових ресурсів

Треба виокремити стратегії відносно організації та оплати праці, які якнайтісніше пов’язані з трудовим законодавством і діяль­ністю профспілок. Варто зазначити, що кожне підприємство намагається під час укладання трудових угод створити умови для найефективнішого використання трудових ресурсів для роботи «за покликанням», а не для фінансування вільного часу своїх працівників.

Іноді вже у відповідних планах або програмах подається підрозділ «трудові відносини», в якому відбито встановлені внаслідок переговорів з профспілками та держорганами основні орієнтири кадрової політики підприємства.

Енергетичні ресурси

Окремо треба розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пояснюється з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є обмежувальним чинником, а забезпечення ресурсами та їх використання пов’язані з певними труднощами. По-друге, енергія в сучасному виробництві все частіше відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію. Ще в ХІХ столітті російський вчений С. Подолянський зазначав, що мірою виробничих можливостей суспільства може бути його енергетичний бюджет. Більшість підприємств України змушені нині ретельно дослід­жувати енергомісткість власного виробництва, щоб скласти свій
оптимальний енергетичний бюджет у межах наявних обмежень.

Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.

Потреба забезпечення достатнього обсягу енергії пояснюється ще й тим, що вона певною мірою є взаємозамінною з іншими ресурсами. Так, збільшення витрат енергії може пояснюватися не лише відсутністю її економії, а й процесом заміщення живої праці машинною.

Споживання енергії в матеріальному виробництві обернено пропорційне витратам робочої сили.

Стратегії стосовно енергетичних ресурсів пронизують усю виробничу діяльність держави, починаючи з міжурядових домовленостей, стратегій енергопостачання окремих регіонів галузей, підприємств і відомств. Вони мають форму енергетичних програм і мають забезпечити взаємозв’язок і взаємопогодженість дій різних суб’єктів господарювання. Розробка та впровадження ресурсних енергетичних стратегій з огляду на специфічні особливості енергопостачання в Україні має специфічні особливості, які полягають у необхідності врахування кожним підприємством державної політики в цій сфері. Енергетичний ринок України в тому вигляді, в якому він нині існує, — не ефективний, не прозорий і потребує від кожного підприємства ретельної уваги. Основний його недолік — відсутність урахування інтересів виробників під час формування потоків і взаємовідносин між виробниками, постачальниками та споживачами, що призводить до дефіциту енергії та боргів за її постачання.

Розподіл та використання ресурсів

Кожна з розглянутих ресурсних стратегій повинна мати у своєму складі визначення напрямків використання окремих видів ресурсів. Причому схемою процесу розподілу ресурсів конкретизуються попередні (вихідні для розробки стратегій) розрахунки, в яких обґрунтовувався склад та обсяги ресурсів, необхідних для забезпечення нормального функціонування організації у стратегічній перспективі.

 

 

Рис. 8.40. Ресурсні стратегії:
складова — процес розподілу та призначення

 

Розглянуті види ресурсних стратегій не вичерпують усіх видів ресурсів, які використовують на підприємствах, а лише дуже загально характеризують про