Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

8.6. Функціональні стратегії (Част.3.) - Виробнича стратегія

 Початок - част. 1,2.

Виробнича стратегія

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

·  обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

·  розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

·  масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

·  швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

·  досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основ­них чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

·  обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

·  час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

·  оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

·  цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

·  техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон­курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі ок­ремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

·  інноваційна здатність управлінського персоналу;

·  рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень.

Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 8.16 [59].

 

Таблиця 8.16

Характеристики процесів виробництва
відносно системи «вхід — вихід»

Вихід
кінцевого
продукту

Введення чинників виробництва

одночасне

поступове

Одночасний

Сільське господарство:

під час оранки та посівної використовують необхідні фактори.

Вихід — під час збирання врожаю

Будівництво:

згідно з технологією будівництва використовуються різні фактори (матеріали, обладнання тощо).

Вихід — будинок пев­ного призначення

Поступовий

Робототехнічна лінія:

монтаж створює умови для виготовлення продукту

Вихід — продукція певного типу

Найпоширеніший тип вироб­ництва, де поєднуються за­соби коротко- та довгострокового використання

Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу: безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спецобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низькими витратами на виробницт­во) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат); аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад нафти, під час виготовлення кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики).

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обґрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій (рис. 8.54).

Рис. 8.54. Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих
стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей
розвитку потенціалу підприємства

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій (табл. 8.17).

Таблиця 8.17

Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій

Стратегія

Виробничі стратегії (основні акценти)

Лідирування за рахунок зниження витрат (цін)

Контроль над витратами

Технологічний рівень виробництва з використанням досконалих методів виробництва

Заохочення раціоналізації та винахід­ництва

Високий рівень стандартизації
Автоматизовані метрологічні процеси тощо

Диференціація

Контроль якості продукції
Якість кожної операції
Гнучкість виробничого процесу
Високий рівень організації (складні процеси запуску/ випуску)

Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:

· механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє економії живої праці;

· заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;

· підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;

· спрощення виробничих і технологічних процесів, конструк­цій виробів тощо.

У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована мар­кетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Зв’язок маркетингової та виробничої стратегії знаходить вираз у загальноконкурентних стратегіях (див. підрозд. 8.3). Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масовій продукції, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробни-
цтва; це можливо в умовах багатосерійного та масового вироб­ництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Приклади виробничих стратегій, які демонструють твердження, що вибір стратегій залежить не тільки від бажань власників та керівників, а й зумовлюються об’єктивними характеристиками підприємств, наведено в табл. 8.18.

Таблиця 8.18

Приклади виробничих стратегій та їх основні параметри

Тип стратегій

Основні
характерис-
тики організацій

Стратегія «пристосовування»

Нішова
стратегія

Силова
стратегія

«Піонерна» стратегія

Профіль
виробництва

Універсальне, невелике за масштабом

Спеціалізоване

Масове

Експеримен­тальне

Розмір компанії

Невеликий

Невеликий, середній,
великий

Великий

Невеликий, середній

Усталеність компанії

Низька

Висока

Висока

Низька

Витрати
на НДПКР

Низькі

Середні

Великі

Великі

Ключові
фактори успіху

Велика кількість, гнучкість

Пристосованість до особ­ливих потреб ринку

Висока продуктив­ність, техно­логічність

Інноваційний характер

 

Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивнос­ті та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на запитання: коли, що та як виготовляти? (див. підрозд. 10.3).

Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів оброб­ки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.

Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та економічними стратегіями, персонал-стратегіями підприємства. Усі вони формують ситуацію, в якій можлива реалізація умов оновлення та розвитку виробничої підсистеми (рис. 8.55).

Рис. 8.55. Рушійні сили (умови), що спонукають
до оновлення виробництва

Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційного погляду) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається рух грошових ресурсів на ринку.

Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення доданої вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються.

Додана вартість (Value Added) — категорія, що використовується для оцінювання ефективності функціонування організації як виробничо-управлінської системи. Вона характеризує вартість, додану до вартості сировини та матеріалів, закуплених для вироб­ництва готового продукту, визначає результат діяльності усієї фірми. Іноді додану вартість визначають як оборот фірми за вик­люченням вартості поставлених компонентів, матеріалів та послуг.

Використання категорії «додана вартість» має принциповий характер. Згідно з нею, підприємство має виготовити таку продук­цію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника
і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.

Досить детально процес створення доданої вартості досліджував М. Портер [47]. Ця вартість має матеріально-речову форму та може бути оцінена у грошових одиницях.

Вартість (або цінність) — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому поставляють [73].

Вартість (цінність) формується на всіх етапах перетворення сировини в кінцевий продукт (рис. 8.56) [73]. М. Портер запропонував досліджувати створення вартості за допомогою певної схеми, що дістала назву «ланцюжка вартості (або цінності) Портера» (рис. 8.57).

Рис. 8.56. Система формування вартості

Рис. 8.57. Ланцюжок вартості (цінності) підприємства
(за М. Портером)

Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства — основної та допоміжної.

Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для виробництва ресурсів до гарантійного обслуговування виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяль­ності створюється виробничий процес, який, однак, не може
існувати без допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвитку (занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища.

Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:

1.   забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенціалу підприємства;

2.   формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підприємства та окремих його частин.

Фактично йдеться про єдиний виробничо-управлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню більшої вартості порівняно з аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.

Виробничі стратегії (рис. 8.58) формуються на базі продуктово-товарних стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:

· придбання або організації (побудови) нового виробництва;

· модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;

· удосконалення структури (співвідношення) основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

· налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища. Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево альтернативних рішень», де наведено інтервали, в яких містяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис. 8.59).

 

Рис. 8.58. Схема розробки виробничої стратегії


Рис. 8.59. «Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Управління виробництвом»


Наведемо приклади виробничих стратегій

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: вироб­ництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробни-
цтва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості вироб­ництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів;
використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва1: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; рит­мічність
дження АСУП тощо. виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю вироб­ництва; система управління виробничими витратами; впрова-

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Структура плану розвитку виробництва

Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.

4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.

5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.

6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, прид­бання виробничих потужностей.

7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.

8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

Зміст стратегії та специфічні особливості бізнес-систем знаходять вираз у підсистемах управління виробничою системою. Приклад такої системи наведено на рис. 8.60.

 

 

Рис. 8.60. Приклад підсистеми управління виробництвом

Функціональна стратегія «Фінанси»

 

Стратегія «фінанси» (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи організації фінансової діяль­ності в організації (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального «стратегічного набору» (як структури специфіч­них фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

· балансування матеріальних і фінансових потоків;

· найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

· прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

· фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування (рис. 8.61).

Рис. 8.61. Потік наявного капіталу в постійно зростаючій фірмі
з рівнем приросту q

З метою впорядкування економічної діяльності підприємства організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які спільно формують міжфункціональну підсистему, де чільне місце посідає фінансова підсистема (докладніше це питання розглядається в розд. 12).

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. Фінансова стратегія визначає найкра­щу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему забезпечується їх розвиток або скорочення.

Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді. Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки фінансовими ресурсами. Функціональна фінансова стратегія організаційно забезпечує дотримання обраних пріоритетів. На цьому прикладі можна також визначити зв’язок ресурсних і функціо­нальних стратегій, що пов’язані, як зміст та форма організації процесу управління в певній підсистемі.

Розробка обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина — прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом — основним і оборот­ним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства (див. також підрозд. 8.5 відносно ресурсної фінансової стратегії).

В акціонерних товариствах велике значення має співвідношення (комбінація) простих і привілейованих акцій, облігацій та векселів, що дають змогу забезпечити фірму необхідним для діяль­ності та розвитку капіталом якомога нижчу ціну. Управління дивідендами є важливою частиною фінансової стратегії. Швидко зростаючі фірми (наприклад, програмного забезпечення) часто не сплачують дивідендів, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу «процвітання», що дає змогу залучати капітали через продаж простих акцій. На підприємствах із незначними темпами зростання вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу знаходять вираження в дивідендній політиці, яка знаходить вираз у відповідних стратегіях.

Іще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на більш чи менш тривалий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів — один із показників сталості підприємства.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації — все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

Загальний вигляд «дерева альтернативних рішень», що їх реалізують під час розробки стратегії фінансів як функції управління, яка входить до складу загальної управлінської підсистеми будь-якого підприємства, наведено на рис. 8.62. Остаточного вигляду вона набирає лише після збалансування всіх організаційних сторін діяльності за окремими функціями і може існувати у вигляді блочно-цільової підсистеми, певного відділу чи групи, залежно від особливостей функціонування підприємства та перспек­тив розвитку (див. також розд. 11 і 12).


 

Рис. 8.62. «Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Фінанси»


Наведемо приклади фінансових стратегій.

1. Стратегії кредитування: організація отримання, регулювання та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпечені, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обґрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі — акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управ­ління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.

5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії «Розвитку загального управління організацією».

Загальна структура програми
фінансового розвитку

Фінансова функціональна стратегія розробляється у формі програми фінансування розвитку та конкретизуються у фінансовому плані (бюджеті) організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

1. Загальна фінансова стратегія.

1.1. Управління готівкою та ринковими цінними паперами (для акціонерних товариств).

1.2. Управління товарно-матеріальними запасами.

1.3. Стратегія кредитування.

1.4. Дивідендна стратегія.

1.5. Інвестиційна стратегія.

1.6. Стратегія фінансового оздоровлення (для підприємств, що знаходяться у стані кризи).

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень та виплат.

2.1. Проект фінансового балансу.

2.2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.

3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства у процесі здійснення програми.

4. Стратегія розвитку (скорочення) функціонального підрозділу «Фінанси», включаючи рішення про об’єднання (злиття) з іншими економічними службами, розширення повноважень тощо.

Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими структурними підрозділами і особами всередині фірми (докладніше див. підрозд. 12.3).

Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.

Бюджети, як і перспективні фінансові програми, формуються на аналізі «портфелю» (див. підрозд. 8.4), прогнозі обсягів майбутньої реалізації (продажу з урахуванням усіх СЗГ). За допомогою прогнозних даних і аналізу поточної фінансової документації складаються прогнозний баланс, прогноз надход­жень і змін фінансового стану (зокрема, із грошових надход­жень і прибутків).

Важливе значення мають обґрунтовані поточні й прогнозні кошториси, що характеризують майбутні витрати та потребу в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, залучення та утримання трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обґрунтувати свої витрати з метою включення їх у план (див. розд. 12.4).

Частіше розробляються кілька альтернативних бюджетів, де враховуються можливі зміни в кон’юнктурі. Обґрунтований бюджет є основою для побудови ефективної системи обліку, контролю й аналізу.

Для виконання втілених у фінансову програму (в тому числі у плани та бюджети) ресурсної та функціональної стратегій, мають прийматися відповідні організаційні рішення, тобто необхідно забезпечити створення фінансової підсистеми управління підприємством. Статус та тип цієї підсистеми залежить від обсягів поточних та стратегічних робіт, форми власності, розгалуженості зовнішніх та внутрішніх зв’язків. Приклад організації фінансового підрозділу великого промислового підприємства наведено на рис. 8.63.


Рис. 8.63. Організаційна структура фінансової підсистеми (служби, підрозділу, відділу)


Стратегії управління персоналом

 

Трудові ресурси (зміст відповідної ресурсної стратегії розглядався у підрозділі 8.5) або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю.

Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином:

· визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як не­від’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;

· формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

· формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

· управління персоналом як поєднання стратегічної та поточ­ної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплекс­ного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

· формування ефективних комунікацій, що базуються на позитив­них стосунках як усередині підприємства, так і за його межами;

· дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

· оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;

· формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробіт­ників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.


Рис. 8.64. «Дерево альтернативних рішень»
для розробки функціональної стратегії «Управління персоналом»


2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікації; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

«Дерево альтернативних рішень» для розробки функціональної стратегії «Управління персоналом» наведено на рис. 8.64.

Загальна структура плану з формування
та використання кадрового потенціалу
(управління персоналом)

Персонал-стратегія існує на підприємстві у вигляді плану (програми), який має такі розділи:

1. Добір, оцінювання і розставлення персоналу.

1.1. Добір, оцінювання і розставлення кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників (різного рівня); поточне оцінювання та атестація; робота з консультантами та молодими спеціалістами тощо.

1.2. Добір, оцінювання і розставлення робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).

2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.

3. Заходи щодо стабілізації кадрів.

4. Заходи щодо мотивації персоналу.

5. Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегіч­ної поведінки та високого рівня морально-психологічного клімату.

1.3. Розвиток менеджменту персоналу (стабілізація або скороченню підсистеми управління персоналу).

Залежно від змісту розробленої стратегії та темпу організації можуть по-різному організовуватися підсистеми управління персоналом у великій організації (див. рис. 8.65).

 

Рис. 8.65. Приклад організації підсистеми управління персоналом

(Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева и др.
2-е изд. — М.: Инфра-М. — 1998, с. 377)

Стратегія матеріально-технічного забезпечення

 

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення (за окремими видами ресурсів).

Виокремлення підфункції матеріально-технічного забезпечення1 у самостійну та створення відповідної підсистеми дає змогу розв’язувати такі проблеми:

· удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;

· створення ефективного механізму управління запасами;

· налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;

· створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція сприяє просуванню необхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби переводяться в замовлення, замовлення — в договір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес організації закупок ресурсів унаочнює рис. 8.66.

Для прийняття рішень щодо змін у системі матеріально-технічного забезпечення може використовуватися матриця, представлена на рис. 8.67. В залежності від характерних особливостей переважної кількості постачальників змінюється система відносин між ними, яка потім певним чином організаційно оформлюється в інтеграції різних типів (див. підрозд. 11.5).

Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціо­нальна стратегія) — це тип забезпечувальної стратегії, яка спря­мована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного по­тенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Рис. 8.66. Процес організації закупівлі ресурсів

Переваги товарів, що постачаються

 

Високий

Вибраний постачальник з групи конкурентів

Стратегічне партнерство

Низький

Постійний постачальник товарів на вигідних для покупця умовах

Постачальник великих партій стандартних
товарів

 

 

Низький

Високий

 

 

Ступінь впливу на прибутковість
підприємства-покупця

Рис. 8.67. Матриця характеру відносин
підприємства-покупця та постачальника

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.

1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;

2. Використання нових зовнішніх джерел;

3. Заміна матеріалів або постачальників;

4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;

5. Організація централізованого постачання;

6. Організація децентралізованого постачання.

7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП .

8. Впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Сучасною тенденцією розвитку системи матеріально-техніч­ного постачання є впровадження принципів логістики у діяль­ність підприємств. Наукові дослідження щодо можливостей втілення у виробництво ідеї інтеграції постачально-виробничої-розподільчої системи довели ефективність цієї господарської практики, що отримала назву «логістики». В залежності від обраного «вузького» або «широкого» підходу до побудови логістичної підсистеми, до неї включаються всі елементи, які здійснюють постачання товарів від постачальника до споживача, або окрім названих елементів — ще й операції з аналізу ринку постачальників (ЗСР), споживачів (СЗГ), координацію попиту та пропозиції на ринках, а також збалансовування інтересів учасників процесу товарообігу.

Загальна структура плану розвитку
матеріально-технічного забезпечення

Стратегії розвитку МТП відбиті у відповідних планах, які мають такі розділи:

1. Заходи щодо підвищення точності визначення потреб у ресурсах різних типів; розробка планів постачання.

2. Забезпечення збалансованості між потребами в ресурсах і характеристиками продукції та виробничого потенціалу (зокрема, за рахунок впровадження цільового підходу до їх оцінювання).

3. Розробка та впровадження нормативної бази для планування та використання ресурсів.

4. Формування запасів (зокрема, страхових) та управління ними.

5. Прискорення оборотності оборотних фондів.

6. Удосконалення системи постачання, організації підсистеми та її взаємозв’язку з іншими функціями управління.

7. Забезпечення контролю за виконанням програми розвитку матеріально-технічного забезпечення та планів поставок.

 

Рис. 8.68. Структурно-інформаційна система взаємозв’язків відділу МТП з іншими функціональними підрозділами організації