Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

9.4. Техніка ведення ділових переговорів

9.4. Техніка ведення ділових переговорів

Навички розробки й реалізації алгоритму ділових переговорів

Алгоритм професійних переговорів являє собою процес, що складається з чотирьох послідовних етапів (рис. 9.4).

I етап

Підготовка переговорів

II етап

Проведення переговорів

III етап

Вирішення проблеми (завершення переговорів)

IV етап

Аналіз підсумків ділових переговорів

Рис. 9.4. Модель організації, проведення
й реалізації ділових переговорів.

Рівень осіб, які беруть участь у переговорах, і їхня компетентність є вирішальним чинником під час обговорення принципових питань. До початку переговорів корисно з’ясувати організаційну структуру фірми, положення й компетентність представників на переговорах.

Усі види діяльності підготовчого етапу ведення переговорів [69, с. 176—179] можна об’єднати в чотири групи:

Першу групу діяльності пов’язано з ініціативою проведення та складання плану переговорів. Вона передбачає:

попередній аналіз учасників переговорів, теми й ситуації;

визначення завдань переговорів для утримання ініціативи в їх проведенні;

вибір стратегії й тактики ведення переговорів;

підготовку докладного плану проведення переговорів із чіткою програмою дій для забезпечення взаємозв’язку між видами діяльності, обсягами робіт, кількістю та якістю необхідної інфор­мації; визначення тимчасових рамок, витрат на підготовку й реалізацію планів із залученням відповідних працівників.

Другу групу діяльності пов’язано з оперативною підготовкою переговорів. Вона передбачає:

збирання матеріалів, куди входить: пошук можливих джерел інформації (щодо особистих контактів, аналітичних досліджень, публікацій і т. д.); визначення попередніх критеріїв добору матеріалів; формування матеріалів та інформації, які може бути використано в підготовці переговорів;

добір і систематизацію матеріалів, що мають істотне значення для підготовки та проведення переговорів;

аналіз зібраного матеріалу, що дозволить визначити взаємозв’язок явищ, створити визначену систему, зробити висновки, підібрати аргументацію та звести усе докупи;

підготовку робочого плану переговорів, де зібраний матеріал, ідеї й міркування, висунуті завдання та вимоги (тобто стратегія й тактика) компонуються в єдине логічне ціле, що складає остаточний варіант структури ведення переговорів.

Третю групу діяльності пов’язано з процесом редагування. Вона включає: контроль підготовки переговорів, що передбачає шліфування й наступне доопрацювання ділової бесіди, у першу чергу, заключних положень; представлення остаточної форми ведення переговорів, що передбачає, перш за все, стислість і чіткість представлених пропозицій та висновків.

Четверту групу діяльності пов’язано з обробкою процесу ведення переговорів. Вона включає: уявну репетицію; усну репетицію; репетицію ведення переговорів у формі діалогу зі співрозмовником.

Другий етап загального алгоритму професійних переговорів являє собою власне процес ведення переговорів. Він складається з п’яти фаз, завдання яких формують і відповідні принципи.

Перша фаза — початок ведення переговорів. Завданнями даної фази є:

установлення контакту з партнерами;

створення приємної атмосфери для ведення переговорів;

залучення уваги;

пробудження інтересу;

«перехоплення», у разі потреби, ініціативи в процесі переговорів.

Для створення сприятливого клімату на початку переговорного процесу необхідно не випускати з виду деякі важливі дрібниці, зокрема, варто користуватися ясними, стиснутими та змістовними вступними словами й поясненнями; звертатися до співрозмов­ників за ім’ям; мати відповідний зовнішній вигляд; виявляти повагу до особистості партнера тощо.

Друга фаза — передавання інформації. Вона має виконувати такі завдання:

збирання спеціальної інформації щодо проблем, вимог і побажань партнера та його організації (фірми);

виявлення мотивів і цілей партнера;

передавання запланованої інформації;

формування основ для аргументації чи попередньої перевірки правильності вузлових пунктів власної аргументації;

аналіз і перевірку позиції партнера;

попереднє визначення напрямків наступної діяльності, що в остаточному підсумку спростить останню фазу — прийняття рішень.

Третя фаза — аргументування. На цій фазі формується попередня думка, визначається позиція щодо даної проблеми, яка влаштовує обидві сторони. Тут можна спробувати змінити, в разі потреби, вже сформовану думку (позицію), закріпити те, що вже сформувалося чи змінилося, на нову думку. На цьому етапі можна усунути чи пом’якшити суперечності, що позначилися до переговорів чи виникли у процесі їх проведення, критично перевірити власні положення й факти, викладені партнером.

Розрізняють такі види аргументування:

1) доказову аргументацію — необхідність перевірки, чи точними є власні зведення, чи правильними є власні висновки, чи немає у власній аргументації суперечностей, чи можна навести придатні приклади й порівняння;

2) контраргументацію — необхідність перевірки, чи не з’яв­ляються суперечності; чи немає фактів або пропозицій партнера, які можна заперечити; чи не наведено невдалий приклад (порівняння); чи не зробив партнер помилкового висновку; чи не занадто просто представив партнер проблему і чи не випливає з цього необхідність показати іншу сторону; чи не дав партнер неправильну оцінку та ін.

Для досягнення успіху в переговорах в аргументації необхідно використовувати правила культури й етики проведення:

варто оперувати простими, ясними, точними й переконливими поняттями;

темп і способи аргументування варто вибирати з урахуванням особливостей характеру та звичок партнера;

аргументація повинна бути коректною стосовно партнера;

варто уникати неділових висловів і формулювань, що усклад­нюють сприйняття сказаного, але загалом мова повинна бути образною, а аргументи — наочними.

Четверта фаза — спростування аргументів партнера. Найваж­ливішими завданнями даної фази є:

розмежування окремих заперечень щодо суб’єктів, об’єктів, місця, часу і наслідків;

прийнятне пояснення висловлених чи невисловлених заперечень, зауважень, сумнівів;

нейтралізація зауважень партнера, якщо для цього є можливості, спростування заперечень партнера.

Під час вирішення зазначених завдань варто дотримуватися логічної структури спростування зауважень і аргументів партнера, зокрема, локалізувати кожне зауваження чи аргумент; проводити аналіз зауважень; виявляти справжні причини; вибирати так­тику спростування; вибирати метод спростування; проводити оперативне спростування зауважень.

П’ята фаза — прийняття рішень. До основних завдань даної фази можна віднести:

досягнення основної, чи, у найгіршому випадку, запасної (альтернативної) мети;

забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці переговорів;

стимулювання партнера до виконання намічених дій;

складання всеосяжного резюме переговорів, зрозумілого для всіх учасників, із чітко виділеним основним висновком;

підписання угоди за результатами переговорів.

Ділова частина переговорів завершується перетворенням інтересів партнера на остаточне рішення (приймається на основі компромісу) [58, 69].

Якщо перебіг переговорів був позитивним, то на завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, що розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, за якими досягнуто згоди сторін. Це дозволить досягти впевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко уявляють суть основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що у процесі переговорів досягнуто певного прогресу. Доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

У разі негативного результату переговорів необхідно зберегти суб’єктивний контакт із партнером за переговорами. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистісних аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому. Отже, варто відмовитися від підведення підсумків за тими розділами, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес для обох сторін, допоможе розрядити ситуацію та створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою переговорів, вони несуть значне навантаження у вирішенні поставлених на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, бути причиною невдачі. Діловий протокол охоплює широке поле своєї діяльності: це організація зустрічей і обслуговування переговорів, ведення записів бесід, забезпечення сувенірами, форма одягу, культурна програма і т. п. Для вирішення цих питань доціль­но створити в організації протокольну групу (із 2—3 чол.), яка буде займатися протокольними формальностями.

Аналіз підсумків ділових переговорів. Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно й відповідально проаналізовано їхні результати, прийнято необхідні заходи для їх реалізації, зроблено відповідні висновки для підготовки наступних переговорів [33, 77].

Цілями аналізу підсумків переговорів є:

порівняння цілей переговорів із їхніми результатами;

визначення мір і дій, що випливають із результатів переговорів;

ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів.

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за такими трьома напрямами:

1) аналіз відразу після завершення переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити перебіг і результати переговорів, обмінятися враженнями та визначити першочергові заходи, пов’язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання досягнутої угоди);

2) аналіз на найвищому рівні — керівника організації. Цей аналіз результатів переговорів має такі цілі: обговорення звіту про результати переговорів і з’ясування відхилення від раніше встановлених директив; оцінка інформації про вже прийняті заходи й відповідальність; визначення обґрунтованості пропозицій, пов’язаних із продовженням переговорів; одержання додаткової інформації про партнера з переговорів;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів — це з’ясування відповідального ставлення кожного учасника до своїх завдань і організації в цілому. Це критичний самоаналіз із метою контролю й одержання уроків із переговорів. У процесі індивідуального аналізу можна одержати відповіді на такі питання:

чи правильно було визначено інтереси й мотиви партнера за переговорами?

чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, що склалися, ситуації та вимогам?

наскільки правильно визначено аргументи чи пропозиції щодо компромісу? Як підвищити дієвість аргументації у змістовому й методичному плані?

що саме визначило результат переговорів? як вилучити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення пере-
говорів?

хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів? [58]

Особливості проведення кокуса

Кокус — це окрема закрита нарада, на час якої сторона, що бере участь у переговорах, виходить на короткий час із загальної сесії переговорів із цілями, досягнення яких буде сприяти процесу загальних переговорів. Дещо нагадуючи тайм-аут спортивної команди, даний вид наради має суворі часові рамки, визначені процедурною угодою (як правило, тривалість кокуса не перевищує 30 хв.) [69. с. 179—180].

Мета й функції кокуса полягають у тому, щоб:

команда на деякий час вийшла із загальних переговорів для закритої окремої наради;

іще раз застосувати методику та процеси горизонтальних переговорів усередині команди, а за необхідності й вертикальних переговорів (тобто із залученням вищого керівництва, зацікавленого в позитивному для учасників команди завершенні пере-
говорів);

обміркувати, проаналізувати (повторно проаналізувати) та оцінити (переоцінити) інтереси, стратегію, тактику, пропозиції, контрпропозиції, перспективи досягнення домовленості й наслідки відсутності домовленості;

переглянути уявлення, стратегію, тактику, пропозиції та контрпропозиції, які команда вважає доречними чи необхідними;

знову підтвердити уявлення, стратегію, тактику, пропозиції та контрпропозиції, які команда вважає доречними, можливими й необхідними;

вдихнути нові сили в окремих членів команди та в усю команду під час короткого робочого відпочинку від напруги і (чи) розчарувань, пов’язаних із перебігом загальних переговорів;

знову об’єднати групу, повернути й підтримати почуття впев­неності та корпоративний дух;

відновити особистий і колективний контроль за ситуацією;

повернутися на сесію загальних переговорів, досягти зазначених вище цілей;

відновити загальні переговори з виступів і (чи) відповідей, пов’язаних темою, що обговорювалася до перерви.