1. Ориентация на клиента

Цель бизнеса — привлекать и удерживать выгодных клиентов. А это происходит тогда, когда удовлетворяются их нужды. Тогда они не только опять вернутся в тот же самый отель, ресторан, фирму по аренде автомобиля, туристическое агентство, но и при разговоре со знакомыми дадут об этих предприятиях самый благоприятный отзыв. Удовлетворение нужд клиента, ведущее к повышению доходов предприятия, — главная цель маркетинга в индустрии гостеприимства.

«А как насчет доходов?» Менеджеры иногда ведут себя так, будто сиюминутные доходы для них первичны, а удовлетворение нужд клиента — вторично. Такой подход неминуемо погубит фирму, поскольку у нее будет уменьшаться число постоянных клиентов с одновременным ростом негативной репутации. Хорошие менеджеры понимают, что настоящие доходы являются результатом хорошей организации бизнеса, а не самоцелью. Если организация дел удовлетворяет клиента, он заплатит хорошую цену за предоставляемый товар. А хорошая цена включает в себя доход фирмы.

Менеджеры, которые любят подсчитывать сиюминутные доходы, обсчитывают не только клиента, но и фирму. Вот характерный пример.

Посетитель приходит в ресторан к его закрытию и вместо приветствия слышит: «Что вам нужно?» Несколько опешив, он отвечает, что ему нужно перекусить. Тот же грубый голос информирует его, что ресторан закрыт. Тут посетитель указывает на табличку на двери, где говорится, что ресторан открыт до 9 часов. «Да, но к тому времени, как я уберусь здесь, будет 9. Так что считайте, что мы уже закрылись». Посетитель вышел и направился в другой ресторан, расположенный в соседнем квартале.

Проанализируем эту ситуацию. Почему с посетителем так скверно обошлись? Можно высказать разные предположения:

·     Официант хотел уйти пораньше.

·     У официанта болела голова.

·     У официанта были семейные неприятности.

·     Официант пунктуально следовал предписаниям администрации: «Никакой сверхурочной работы. Мы закрываемся ровно в 9».

Взвесьте эти причины и подобные им. Сколько из них можно считать поистине уважительными? У всех у нас порой бывают семейные неприятности, недомогания, все мы порой куда-то спешим. И у клиентов тоже бывают эти проблемы. Но поскольку наше благосостояние зависит от клиентов, то именно их нужды являются приоритетными. Фирма Midas Muffler Shops потратила кучу денег на рекламу, в которой потенциальной клиентке внушалось, что даже если она обратится к ним за пять минут до конца рабочего дня, все равно ее обслужат, как королеву, и фирма возьмет на себя решение ее проблем. Не случайно в их рекламном ролике роль автомобилиста, попавшего в беду, играет женщина. Фирма понимала страхи этой категории их клиентуры, осознавала потенциальные размеры данного сегмента рынка и выгоды, которые сулит решение их проблем.

Вернемся к эпизоду в ресторане. Этот случай действительно имел место. И отказ официанта обслужить позднего посетителя был вызван тем, что однажды он сделал это, и ему пришлось задержаться до 10.30. Но вместо того, чтобы получить благодарность, он получил выговор. Администрация хотела свести к минимуму оплату сверхурочных. Так что ресторан в тот вечер закрылся ровно в 9, и администрация могла спать спокойно. Но она не отдавала себе отчета, что теряет, таким образом, клиентуру и, как результат, сотни долларов будущей прибыли. Надо сказать, что чаще всего неправильное поведение служащих в их взаимоотношениях с клиентами является результатом философии управления фирмой.

Альтернативным подходом в управлении было бы поставить во главу угла нужды клиента и поощрять служащих за его хорошее обслуживание. Роджер Доу, вице-президент по маркетингу компании Marriott, говорит, что раньше они «поощряли ресторанных менеджеров за инициативу только в таких вопросах, которые важны для нас, например, себестоимость пищи. Вы когда-нибудь слышали о клиенте, который бы интересовался себестоимостью ресторанных блюд? Надо поощрять за то, что клиент желает получить от нашего бизнеса». Рассмотрим следующий эпизод:

Заказывающий номер получил от администрации отеля уведомление, что они не могут выполнить полностью его предварительный заказ, хотя и подтвержденный накануне. Они могут поселить его в номер только на два дня, взяв с него оговоренные $62 за каждый, но из-за допущенного ими просчета на третий день ему придется переселиться в апартаменты. Обычная цена за проживание в апартаментах высока — $145 в день, но, поскольку ему придется переселиться в них по их вине, плата за этот день будет снижена до $95. Это самая низкая цена за апартаменты, которую регистратор может предложить, поскольку генеральный директор дал категорические указания не селить никого в апартаменты за цену ниже $95. Делая такое предложение, регистратор думал, что оказывает приезжему несказанную милость. Тем не менее, клиент был взбешен. Он хотел знать, почему отель не предложил ему апартаменты за $62 за ночь, поскольку его намереваются переселить туда из-за их собственной ошибки. Более того, он вообще не намерен менять комнату во время проживания в их отеле. Он считает, что администрация должна предложить ему апартаменты на все три дня, взяв по $62 за каждый!

Проанализируем эту маленькую драму.

·     Почему клиент и регистратор оба видят проблему, но склонны решать ее по-разному? Не считаете ли вы, что клиент пытается «содрать лишнее» с отеля?

·     Какую цену вы сочли бы предельной за апартаменты? Забудьте о фиксированной цене. В каких пределах ее можно изменить? Не кажется ли вам, что администрация отеля могла бы уступить этот номер данному конкретному клиенту за $62 в день? А если могла, то почему бы и другим клиентам не сдавать апартаменты за $62?

·     Если бы вы были менеджером, какую политику вы бы выбрали, чтобы защитить интересы и отеля, и постояльца?

Мудро поступает тот, кто стремится строить долгосрочный прогноз запросов клиента и принимает соответствующие меры для обеспечения их своевременного удовлетворения. Два проведенных недавно исследования подтверждают это. Forum Company пришла к выводу, что затраты по удержанию постоянного клиента составляют 20% от того, что пришлось бы потратить на привлечение нового. В ходе другого исследования было обнаружено, что повышение расходов, связанных с удержанием клиентуры, на 5% ведет к увеличению прибыли предприятия от 25 до 125%. Соответственно отель, который может повысить количество своих постоянных клиентов на 35—40%, должен получить, по крайней мере, 25% прибыли. Вот как Ян Карлсон, президент Scandinavian Airlines, подытожил свое рассуждение о том, как важно иметь довольных клиентов:

Взгляните на наш баланс. В статье активов вы все еще можете увидеть столько-то самолетов, стоящих столько-то миллиардов. Но это все чепуха. Мы просто дурачим самих себя. Что действительно надо было бы указывать в статье активов, так это сколько перевезенных нами пассажиров остались нами довольны. Потому что единственный актив, который у нас есть, это люди, довольные нашим обслуживанием и желающие придти нам опять и принести нам свои деньги.

Ничто не подтверждает точку зрения Карлсона более красноречиво, как зрелище, которое видишь, проезжая мимо международного аэропорта МакКарен Лас-Вегасе. Там стоят несчетные ряды коммерческих самолетов. Их доставил туда потому, что сухой воздух пустыни благотворен для законсервированны машин. Когда-то они стоили миллиарды долларов и их указывали в бухгалтерском балансе как актив. Сегодня они не стоят и ничтожной доли тех сумм, которые когда-то фигурировали в балансе рядом с ними. Почему? Да потому что авиалинии, которым они принадлежат, либо обанкротились, либо были вынуждены урезать рейсы из-за недостаточной загруженности самолетов пассажирами. Именно это имел в виду Карлсон! Без клиентов наши активы стоят очень мало. Без клиентов новый фешенебельный ресторан придется закрыть, а отел: строительство которого обошлось в $20 млн., пойдет с молотка и его прежние  владельцы получат за него гроши. Маркетинг даст вам возможность привлекать и удерживать клиентов, что увеличит цену вашего бизнеса.