1.2. Процес планування в банках
Планування банківської діяльності являє собою процес визначення цілей на майбутнє та розробку шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. У процесі планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: «Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети?».
Основні завдання, які необхідно вирішити у процесі розробки плану діяльності:
визначення перспективи та майбутнього профілю банку;
визначення та характеристика сегментів ринку, що їх має намір обслуговувати банк;
визначення обсягів ресурсів, необхідних для досягнення цілей, таких як матеріальні, фінансові та трудові ресурси;
розробка видів послуг, фінансових продуктів та технологій, завдяки впровадженню яких банк зможе одержати бажані результати;
визначення цільових рівнів прибутковості банку;
створення ефективних систем контролю за виконанням планів.
Планування — це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища. Розробка обґрунтованого плану неможлива без докладного аналізу фактичного становища банку та прогнозування майбутніх форм діяльності. Аналіз основних аспектів управління з позицій сьогодення та майбутнього включає:
управління джерелами фінансування — методи та форми залучення депозитів; нарощування капіталу; розвиток нових видів банківських послуг та продуктів; пошук надійних джерел запозичення коштів;
управління комісійними операціями — рівень операційного обслуговування; консалтинг; технічні послуги; довірчі операції клієнтів;
управління прибутковістю банку — ефективність операційної діяльності; рівень інформаційних технологій; фінансові результати діяльності банку в цілому та окремих його підрозділів і співробітників;
розвиток контрольних функцій — системи внутрішнього аудиту; системи управління інформацією; організація систем контролю за ризиком кредитного та інвестиційного портфелів;
управління персоналом банку — підготовка кадрів; розробка систем набору, утримання та заохочування співробітників; удосконалення організаційної структури банку;
управління ризиком активних операцій банку — кредитних, інвестиційних, позабалансових.
Отже, планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності — сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики та контрольних функцій банку. Наступним етапом планування є розробка коригуючих заходів, які змістили б акценти з діяльності банку як такої, на результати цієї діяльності.
Для розробки ефективного плану необхідно враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники. Зовнішнє середовище, в якому змушений працювати банк, неоднорідне і тому його слід оцінювати з погляду можливості впливу з боку банку.
1. Зовнішнє середовище, на яке банк не може активно впливати і має пристосовуватись:
політико-правова сфера — норми резервування, регулюючі процедури, податкова система, система пільг тощо;
соціально-культурні особливості, які притаманні кожній нації, регіону та які необхідно враховувати для успішної діяльності.
2. Зовнішнє середовище, на яке банк може вплинути, пристосуватися, змінити, або обійти:
сфера економічних відносин — вибір партнерів, клієнтів, сегментів ринку, методів ведення конкурентної боротьби, розвиток банківських послуг та інструментів, які влаштовують банк, вихід на нові ринки тощо;
комунікаційно-інформаційне середовище — вибір систем та засобів зв’язку, передавання інформації, комп’ютерних систем, форм та рівнів одержання інформації.
Результатом процесу планування є створення плану як документа, що регламентує і спрямовує подальший розвиток банку. За змістом і формою подання плани різняться залежно від рівня планування (банк, структурний підрозділ), масштабів та потреб банку, але кожний план має включати такі компоненти:
1) докладне відображення стратегічних завдань, що постають перед банком;
2) повна характеристика банківської установи — її цілі, задачі, стан зовнішнього середовища та можливість впливу на зовнішні чинники;
3) точний і чіткий опис шляхів вирішення поставлених завдань та відповідальності за отримання результатів;
4) визначення конкретних значень ряду фінансових показників та опис якісних характеристик, що не мають кількісних параметрів;
5) визначення проблемних зон, як реальних, так і потенційних, а також сфер підвищеного ризику;
6) чіткий опис ролі та місця банку в майбутньому; розробку заходів, які необхідні для підтримання його платоспроможності, надійності та конкурентоздатності.
Якість плану можна оцінити, перевіривши відповідність його розглянутим далі вимогам, що ставляться до науково обґрунтованого і документально зафіксованого плану:
відповідність обраній стратегії банку;
об’єктивна оцінка ситуації, що склалася;
узгодження з можливостями та наявними ресурсами;
відповідність стилю керівництва банком;
внутрішня сумісність усіх планів;
реальність;
розгорнутий опис заходів та строків їх виконання;
опис очікуваних результатів;
наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків, прогнозів.
Планування є складним та багатоступеневим процесом, тому розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Звичайно, такі плани різняться між собою за постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації. На практиці виокремлюють три основні види планування:
стратегічне планування;
тактичне планування;
фінансове планування та розробка бюджетів.
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування має на меті визначення основних ідей, цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розробки загальної концепції, яка слугує основою для прийняття ключових рішень щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу і базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування та опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах відсутні подробиці, деталізація положень та точні дати виконання. Такий план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення є обов’язковими при формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів.
Зауважимо, що в умовах стабільного середовища стратегічний план не потребує постійного оновлення та коригування. У такому разі формулювання стратегії не справляє значного впливу на діяльність банку. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічний план стає життєво необхідним елементом забезпечення успішної діяльності банку. У сучасному світі важко знайти ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу різноманітних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних систем та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Тому й стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.
ТАКТИЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають короткостроковий характер, скажімо, в межах року. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності. Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічені основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм та проектів, розробка нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки — усі ці завдання потребують розробки докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.
ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ ТА СТВОРЕННЯ БЮДЖЕТІВ
Фінансове планування та створення бюджетів включає розрахунок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.
Створення бюджету відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджменту банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.
У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей та потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого такий процес має ітеративний характер, коли плани кілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розробка фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішою порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.
Обов’язковим є перевірка виконання бюджетів у кінці звітного періоду, без якої їх створення втрачає сенс.
ЕТАПИ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ
Процес планування незалежно від виду (стратегічне, тактичне, фінансове) складається з кількох етапів.
1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.
2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.
3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників — доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.
4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності — стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.
5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.
6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей — аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.
Одним з видів планування в банку є складання індивідуальних планів співробітників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед співробітником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’язків кожним співробітником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.
Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого співробітника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.
У міжнародну банківську практику планування прийшло в 60-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до процесу планування, було загострення конкуренції. Розробка планів, особливо стратегічних, розглядалась як один з дієвих інструментів у боротьбі з конкурентами за вихід на нові ринки, залучення клієнтури, пошук партнерів. «Сутність формулювання стратегії полягає в тому, щоб справитися з конкуренцією» (Майкл Портер) [15]. Загострення конкуренції в цей період зумовлювалося принциповими змінами, що сталися у фінансовому світі:
вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень;
виникнення нових фінансових ринків, які змінили характер фінансування банків та компаній;
проникнення в банки комп’ютерної техніки, що допомогло розширити можливості діяльності та вдосконалити процес планування;
перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, а отже, значне зростання пропозиції в банківському секторі;
поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій — пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств тощо, які почали здійснювати операції, раніше властиві лише банкам.
Майже сорокарічний досвід планування в міжнародній банківській практиці впевнено довів безумовну важливість і необхідність здійснення цієї функції менеджменту для успішної роботи банку. Численні дослідження свідчать про наявність сильної кореляції між плануванням і фінансовими результатами діяльності банку. Наприклад, результати довгострокового дослідження з вивчення корисності стратегічного планування — проект «Вплив ринкових стратегій на прибуток» — дозволили виявити 30 факторів, які цілком передбачувано впливають на прибутковість банку. Крім того, дослідження довели важливе значення планування не лише на рівні керівництва банком, а й на рівні відділень та інших структурних підрозділів.
Звичайно, саме по собі планування не зможе забезпечити успіх банку, але документально оформлений план приносить відчутну користь. Точне розуміння цілей банку допомагає вибрати найефективніші напрямки діяльності, а формальне (задокументоване) планування значно зменшує ризик прийняття хибного рішення внаслідок недостовірності інформації про внутрішні і зовнішні чинники.
Серед менеджерів банків існує думка, що в умовах стрімких змін на ринку складання планів у письмовій формі не обов’язкове. Безумовно, за наявності ефективних дій на ринку неформалізований підхід може привести до успіху, але протягом нетривалого періоду. Невизначеність стратегії і тактики поведінки на ринку в умовах загострення конкурентної боротьби не лише не гарантує успіху в майбутньому, а й ставить його під серйозний сумнів. Розуміючи всю важливість планування для подальшої успішної діяльності, менеджмент великих міжнародних банків значну увагу приділяє організації цього процесу як на корпоративному рівні, так і в окремих структурних підрозділах.
ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ
В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності — планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій тощо. Такий підхід дозволяє залучити до розробки планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та непрофесійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.
Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.
Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функцію контролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, інформує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.
Отже, менеджмент банку безпосередньо не здійснює планування. Його функції зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження та контролю за виконанням стратегічних планів. Але ефект від впровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку почне розглядати її як необхідний елемент своєї політики.
У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов’язковим, хоча великі банки останнім часом (2—3 роки) активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об’єктивного, так і суб’єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків кілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, у тому числі й планування. Сучасний етап розвитку характеризується загальним зниженням дохідності банківських операцій, загостренням конкуренції на внутрішньому ринку, що спонукає банки до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.
Минуле десятиріччя характеризувалось цілим рядом економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв’язків, кризовий стан економіки в цілому. Звичайно, створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у даній ситуації неможливо. Як показала практика, найпесимістичніші прогнози не змогли передбачити реальної ситуації.
Однією з причин відмови банків від використання такого механізму як планування стало те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь-який банк має індивідуальні особливості, пов’язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. У свою чергу ця проблема ускладнюється відсутністю досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розробки планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.
Проте банки, які навіть за таких складних умов зважаться на перехід до системи планування, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розробки, коригування та виконання планів. Це дасть їм змогу на момент становлення ринкових відносин зайняти достатньо міцні позиції щодо своїх конкурентів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним та провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми організації системи планування в банку рано чи пізно постануть перед менеджментом, тому доцільно зробити це швидше, не очікуючи негативних проявів, пов’язаних з відсутністю чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у промисловців, то завдання вітчизняних менеджерів у цьому розумінні полегшується — вони мають змогу скористатися уже набутим у світі значним досвідом банківського планування.