1.3.9. Формування корпоративної культури цільового соціального управління в організації

Одразу застережимо, що під корпоративною

культурою слід вважати загальні цінності, соціальні норми, установки ділового співробітництва, які виробляються суспільством, організацією, групою людей і певною мірою регламентують різні аспекти поведін­ки індивіда без видимого примусу.

Останній аспект значення ролі культури такий вагомий, що зму­шує врешті й вітчизняних менеджерів звернути особливу увагу на формування відповідної управлінської культури у своїх організаціях, яка вже давно стала обов'язковим елементом високоефективного управління в економічно розвинених країнах світу.

Розглянемо шляхи формування культури соціального (зверненого до людини) цільового управління в організації, зумовленого двома видами управління: організацією загалом з урахуванням її взаємодії із зовнішнім середовищем і людьми (персоналом), які працюють в організації.

Цільовий аспект соціального цільового управління випливає з формування місії (призначення), стратегічних цілей і стратегічних засобів досягнення цілей, які визначаються на стадії взаємодії із зовнішнім середовищем. Потім цілі доводяться до персоналу завдяки відповідним рішенням й алгоритмам поведінки.

Проте проблеми в управлінні починаються не з моменту встанов­лення цілей і вибору засобів їх досягнення, а з моменту виконання конкретних робіт і оцінки результатів досягнення стратегічних цілей, які повинні бути інтерпретовані у вигляді конкретних показників для кожного працівника.

У цьому й виявляється істотна роль загальної управлінської куль­тури і, зокрема, культури цільового управління, наявність якої, з одного боку, значно підвищила б ефективність роботи персоналу, з іншого боку, свідчила про вміння керівників сформувати таку культуру.

На думку автора, в Україні здійснюється мало досліджень з науко­вого обґрунтування шляхів формування управлінської культури з позицій її цільової орієнтації на кінцеві результати. У цьому зв'язку з упевненістю можна вважати діючу вітчизняну систему управління... безцільовою зі слабким зворотним зв'язком щодо кінцевих резуль­татів діяльності працівників і насамперед керівників системи дер­жавного управління.

З методологічних позицій складність проблеми нової (для вітчиз­няних підприємств) управлінської культури полягає в тому, що вона не може виникнути або сформуватися швидко за чиїмось бажанням як мінімум з двох причин. По-перше, тому що вона не може існувати сама по собі, а є органічною складовою важливішої системи страте­гічного управління організацією загалом. По-друге, сприяючи підви­щенню рівня використання трудового потенціалу працівників в інте­ресах організації та індивіда, управлінська культура є продуктом зміне­ної трудової поведінки працівників (під впливом правил, створюваних механізмом цільового управління).

Трудова поведінка працівників (з огляду на їхню інерційність) може змінюватися поступово під впливом застосовуваних інструментів, що забезпечить послідовне самоусвідомлення працівником своєї ролі в системі управління та участі в досягненні кінцевих результатів підрозділу, в якому працює, і організації загалом.

Крім того, формування нової корпоративної (управлінської) куль­тури в першому наближенні є обов'язковою складовою концепції кадрової політики (управління персоналом) кожної організації, включно з центральними та іншими органами управління. Сама ж концепція кадрової політики є важливим елементом стратегії цільового управ­ління персоналом, що пов'язує стратегію організації зі стратегією її реалізації через доцільну трудову діяльність персоналу.

Функціонально-структурну модель стратегії цільового управління персоналом організації схематично зображено на рис. 3.2. При цьому варто зазначити конкретні шляхи формування нової управлінської культури організації за допомогою застосування конкретних інстру­ментів. Призначення цих інструментів подвійне. Це пружинний ме­ханізм цільового управління, який, з одного боку, істотно підвищує

трудову віддачу працівників у межах досягнення цілей організації, з іншого — формує нову управлінську культуру цільового управління організацією і її персоналом.

Зображені на рис. 3.2 інструменти несуть у собі потужний заряд механізму цільового управління, що організовує трудову діяльність працівників на основі підвищення їхньої самосвідомості та самовклю-

Рис. 3.2. Стратегія цільового управління персоналом організації

чення через рефлексію в систему взаємодій для досягнення цілей організації.

Усі інструменти, які формують відповідну корпоративну управлін­ську культуру, поділяють на два види.

До інструментів першого виду належить самоорієнтація праців­ників (за допомогою самоусвідомлення власної ролі) на кінцеві ре­зультати їхньої діяльності, пов'язані з цілями організації, цільовий посадовий профіль і самооцінка праці.

До інструментів другого виду належать оцінні технології резуль­татів трудової діяльності за участю працівників, а також оцінка діло­вих і особистих якостей персоналу, що відповідають виконуваним функціям на обійманій посаді.

Отже, перший вид інструментів спрямовує працівників (через за­лучення рефлексії) на досягнення цілей організації на основі перегляду ними суті власної діяльності, а другий — мотивує підвищення трудової віддачі кожного на конкретному робочому місці в межах досягнення цих цілей.

Особливість застосування інструментів першого виду полягає в тому, що кожний працівник складає два документи, які потім спільно обговорюються колегами в підрозділі у присутності керівника підроз­ділу.

У результаті у свідомості кожного працівника поступово вимальо­вується повна картина його трудової діяльності в організації (підроз­ділі) після одержання відповідей на такі питання:

•       місія обійманої посади;

•       основний зміст виконуваних функцій;

•       очікувані результати діяльності;

•       хто може висунути претензії з приводу невчасності та недо­
статнього рівня якості виконаних робіт;

•       кому можна висунути претензії щодо перешкод у роботі;

•    хто здатний замінити на робочому місці на час відпустки.
Завдяки заповненню картки самооцінки праці працівник починає

відчувати проблему резерву робочого часу і власні можливості для ефективного виконання завдань у межах функціональних обов'язків. Характерно, що "накладання" таких карток на посадові інструкції дає необхідну інформацію як для можливої зміни цих інструкцій (які, як правило, відстають від реалій часу), так і для коригування трудової діяльності працівників відповідно до діючих інструкцій через мож­ливі відхилення від їхніх функціональних обов'язків.

Оскільки роль другого виду оцінки переважно організуюча і моти­вуюча, параметри оцінки праці враховують насамперед вчасність і якість виконаних робіт, їх корисний ефект завдяки впливу на досяг­нення цілей організації.

У коефіцієнтному вигляді модель оцінки результатів така:

де Квч — відносний показник вчасності виконаних у повному обсязі робіт відповідно до терміну; Кяк — відносний показник якості викона­них робіт відповідно до стандарту (обидва показники розраховують на основі корисності витрат робочого часу); Кке— відносний показ­ник корисного ефекту від роботи відповідно до діючого положення.

Зрозуміло, що для керівників найвагоміший третій показник, хоча своєчасність і якість робіт, виконаних підпорядкованими їм колекти­вами, часто має визначальне значення.

Наведена модель сприяє формуванню цілеспрямованої культури виконавчої дисципліни і орієнтації (через Кке) трудової діяльності працівників на кінцеві результати.

У межах другого виду оцінки істотного поширення повинна діста­ти оцінка ділових і особистих якостей працівників, що сприяє по­ліпшенню розміщення кадрів при їх доборі та атестації. За допомо­гою кваліметричних моделей оцінки цих якостей можна виявити рівень (ступінь) їх присутності у працівників як при прийманні на роботу (у цьому разі самооцінка і тести відіграють виняткову роль), так і при періодичній атестації персоналу.

У кінцевому підсумку оцінку і результатів праці, і ділових та осо­бистих якостей використовують як основну "пружину" мотиваційно­го управління персоналом. При цьому оцінка ділових і особистих яко­стей надає чинності такому внутрішньорегламентному документу, як паспорт посади, де міститься перелік рівнів вимог: загальних; до фа­хових знань; до навичок і вмінь; до ділових і особистих якостей. Зазначимо, що паспорт посади і цільовий посадовий профіль є цінни­ми інструментами формування культури цільового управління персо­налом будь-якої організації.