1.4.3. Модель толерантного менеджменту персоналу

Однак головною ознакою клієнталіста є страх особистої відпові­дальності. Якщо не вдається відмовитися, він бореться за колегіальне рішення, яке дає змогу при будь-яких змінах долі "перевести стрілки" і уникнути відповідальності. Якщо це соціальний працівник, у нього завжди винні клієнти — "Я говорив їм, що треба робити, а вони не зробили. То ж при чому тут я? Моя совість чиста!". Якщо він менед­жер, то винні підлеглі, а якщо клієнт — тут вже винні всі без винятку, а світ взагалі безнадійно ворожий. Ще однією вагомою ознакою клієнталіста є його ставлення до інформації. Передаючи інформацію, клієнталіст позбавляє себе необхідності аналізувати її (думати) і, коли доводить до відома співробітників, клієнтів або начальства, просто її дублює. Саме до клієнталістів апелюють комуністи, обіцяючи запро­вадити нові безкоштовні послуги для бідних (читай клієнталістів) в обмін на владу. Клієнталістам влада байдужа, тому що вона зобов'я­зує до відповідальності, отже вони голосуватимуть за будь-кого, хто гарантує їм мінімум безкоштовних благ і сонний добробут "сидячих біля вікна".

Велфаризм — тип соціального спрямування, для якого властиві альтруїстичні ідеали колективізму — братерство, рівність, соціальна гармонія, комунізм, релігійна община (утопія), права людини (права на соціальне забезпечення) та ін. Інакше кажучи, його представники мріють про створення справжньої welfarestate — держави загаль­ного добробуту. Вони вірять в обов'язок держави відповідати за їхній добробут і у своє виключне право користуватися суспільним надбанням. Люди цієї групи зазвичай досить освічені і віддають перевагу праці в державному секторі за мізерну зарплату, намагаю­чись заробити пільги до пенсії. У старшому віці вони відхиляють усе, що може запропонувати приватний сектор, звинувачуючи його у жадібності і спекулятивному підході. Пенсіонери-велфаристи не­ймовірно ефективні в одержанні кращого з того, що пропонує сус­пільний сектор. Нині вони адаптувалися до нових умов і не відмов­ляються від послуг волонтерів чи будь-якої можливої допомоги бла­годійних організацій. Враховуючи, що в Україні налічується 550 категорій пільговиків, стає очевидним: якби таких людей з та­кою орієнтацією було багато, то якісні послуги громадського секто­ра знову стали б недоступними для усіх інших категорій населення, як це було 10-15 років тому.

Велфаристському спрямуванню властива мінімальна турбота про особисті потреби, а мінімальні індивідуальні претензії поєднуються з

вищими колективними інтересами. Велфарист переконаний, що вимо­ги, пов'язані із задоволенням особистих потреб, завжди суперечать бажанням і прагненням інших людей. Він упевнений, що думки, по­чуття і самопочуття оточуючих важливіші, ніж особисті. Тому показ­ником ефективності діяльності велфариста стає задоволення запитів і сподівань оточуючих його людей. Менеджери цього спрямування цілеспрямовано жертвують справою заради доброзичливості і дружніх стосунків у колективі, соціальні працівники закривають очі на об'єк­тивні проблеми клієнтів на догоду їхньому суб'єктивному стану і всіляко уникають вимогливого ставлення до них, щоб зберегти дружні стосунки. З часом такі об'єктивні проблеми накопичуються і вихо­дять з-під контролю, а це призводить до руйнації того, що велфарист так намагався зберегти. Кредо велфариста: тиснути на людей — мар­но, будь-який тиск викликає опір. Якщо ж задоволення потреб оточу­ючих потрапляє під загрозу з якихось об'єктивних причин, наприклад економічних або виробничих чинників, то насамперед страждають економіка і продуктивність.

Найважливішим стимулом для велфариста є схвалення і підтрим­ка оточення. Він почуває себе надійно, коли має дружні стосунки з людьми — "якщо я буду добрим до людей, то я їм буду подобатись". Звідси виникає прагнення бути в очах оточуючих чуйним і готовим допомогти. Доказом власної корисності для велфариста є визнання та увага оточення. Будь-яка критика сприймається як прелюдія запе­речення, тому досить часто для велфариста важливо виключити навіть можливість критики.

Якщо такий менеджер займає відповідальну посаду, то атмосфера загального попускання захоплює всю соціальну службу. Співробітни­ки починають працювати абияк — кожен підбирає собі "приємних" напарників і "надійних" клієнтів. Творчий підхід до справи та праг­нення до інновацій втрачають пріоритетне значення. Адже відсутнє їхнє джерело — проблемні ситуації. Якщо ж конфлікт або проблемна ситуація виникають, рішення буде відкладатися "на завтра". Накопи­чення нерозв'язаних питань призводитиме до зниження ефективності діяльності й зростання витрат. У сучасних умовах така організація швидко стає нежиттєздатною.

Велфарист негативно ставиться до будь-яких конфліктів, бо вони порушують гармонію, загрожують атмосфері теплоти і схвалення, по­рушуючи тим самим приємну для велфариста емоційну дієту. Йому важко знайти "золоту середину" між ідеєю заперечення себе групою

і власною ідеєю заперечення кого-небудь внаслідок взаємодії (на­приклад, невиконання прохання або розпорядження). Природно, що в цьому разі велфарист ліпше промовчить і погодиться з думкою ото­чуючих, оскільки вся його енергія спрямована на підтримку доброзич­ливого клімату. Він прагне бути у приятельських стосунках з усі­ма — начальством, підлеглими, колегами по роботі, клієнтами і споді­вається на таке ж ставлення до себе. Встановлення неформальних стосунків покликане забезпечити гармонію велфариста з його оточен­ням. Він щиро цікавиться здоров'ям дружини колеги, навчанням дітей у школі, як співробітники провели вихідний день, що і за якою ціною вони купили. Він робить компліменти, чим нейтралізує потенційно незадоволених з найближчого оточення, адже вони за певних умов могли б негативно вплинути на стан загальної гармонії та благоден­ства. Соціальний працівник такого типу у разі різкої критики нама­гається створити в оточуючих ілюзію покірливості і надійності свого характеру. Нездатність або небажання клієнта працювати над поліп­шенням власної ситуації пояснюється переконливими причинами, на­приклад хворобою клієнта або наявністю в нього інших важливих проблем особистого характеру. Невиконану домовленість, відсутність клієнта в умовленому місці або його відмову співпрацювати велфа­рист ніколи не пов'язує з прагненням клієнта ухилитися від вирішен­ня проблем, а самі проступки пояснюються нездужанням або хворо­бою кого-небудь із членів сім'ї. Проте в жодному разі не лінощами, паразитизмом, небажанням співпрацювати, свавіллям або упертістю клієнта.

Іноді ситуація, за яку відповідає менеджер або соціальний праців­ник велфаристського спрямування, погіршується за всіма показника­ми. У цьому разі він вдається до вибачень і обіцянок типу "дядечку, простіть, будь ласка, це більше не повториться". Якщо ж опонентів не вдається задовольнити видовищем покаяння, то проблема оголошується другорядною. Велфарист часто нагадує, що все могло б бути значно гірше, і порівнює існуючий "добробут" з тим "жахливим" станови­щем, яке могло б бути. Нам доводилося мати справу зі спробами велфариста відвернути увагу опонентів від глибшого вивчення акту­альної проблеми за допомогою гумору. Суперечності згладжуються нагнітанням оптимізму за допомогою висловів типу "нема нічого поганого, що б на добре не вийшло".

Вічною проблемою велфариста є постійне лавірування між вищим начальством, співробітниками (підлеглими) і клієнтами, бо ігноруван-

ня побажань вищих інстанцій може призвести до погіршення сто­сунків з ними, а утискуючи підлеглих або клієнтів, можна втратити їхню підтримку. У такій типовій ситуації, велфарист вважає за по­трібне наново сформулювати завдання і використати свій вплив та­ким чином, щоб підлеглі почали працювати. Приязне обходження і лестощі змушують підлеглих рухатися у потрібному напрямку і те, що за інших умов видавалося б як жорсткий наказ, перетворюється на прохання, яке неможливо не виконати. Однак згодом клієнти (співро­бітники) починають розуміти, що ними маніпулюють, і їхня особиста мотивація падає, що неминуче веде до втрат. Такий тип тиску най-влучніше можна передати англомовним терміном "lovebombing" — бомбардування любов'ю. Він викликає в людей стан фрустрації, хоч і дає певний короткочасний результат. Разом з тим поліпшення по­казників внаслідок скорочення витрат, тобто позбавлення клієнта або співробітника якихось привілеїв чи вигод, теж дратує людей. І на­слідком такої фрустрації знову буде погіршення показників, щойно аврал закінчиться.

Характерною особливістю організації роботи велфариста щодо виконання складної роботи є розподіл її на частини, тому що пре­зентація проблеми клієнту в усій її складності може викликати подив або обурення. Недостатньо поінформований клієнт зде­більшого не розуміє мети своєї діяльності. Підлеглі ж починають щось домислювати, перетворювати це на плітки і таким чином випускають пару. Колектив виявляється розбитим на групки "за інтересами", які притримуються тієї або іншої точки зору на те, що відбувається, що завжди виникає внаслідок неповної або взагалі недостовірної інформації.

Велфарист відслідковує реакцію підлеглих і гарячково намагаєть­ся вибрати такі дії, які забезпечать негайне схвалення, незважаючи на те, що наслідки можуть виявитися фатальними для справи. Він відгу­кується на ініціативу підлеглих і клієнтів, прагнучи в такий спосіб підтримати свій авторитет. За своєю суттю такий підхід не є ініці­ативним, бо велфарист постійно опиняється на повідку як не у підлег­лих (клієнтів), то у керівництва. Саме цим пояснюється той факт, що менеджери такого спрямування справляють враження активних і за­повзятливих людей. Неохоче проявляючи власну ініціативу, вони мо­жуть завзято підтримувати чужу ініціативу. При цьому відповідальність за цю ініціативу завжди несе хтось інший. Велфарист любить повто­рювати, що клієнти або підлеглі самі знають, що треба робити, а якщо

їм потрібні рекомендації, він готовий надати необхідну допомогу. Від велфариста можна почути такі вислови: "немає необхідності постій­но контролювати людей, бо індивідуально сформульовані й індивіду­ально реалізовані завдання звільняють мене від необхідності контролю­вати і перевіряти" або "мої двері завжди відкриті, я намагаюся заохочу­вати старанне ставлення до справи, проте, самі розумієте, у людей різні здібності".

Внаслідок такого типу взаємодії з оточуючими в соціальній службі під керівництвом велфариста встановлюється дуже лібе­ральне ставлення до показників роботи. Часті в інших умовах конфлікти і незгоди практично відсутні. Організація перетворюється на "клуб старих друзів". Зайві витрати списуються за рахунок орга­нізації, відсутність на роботі не потребує поважних причин, а якщо зрештою не виконується щось важливе, то вдаються до понаднор­мової оплати. Будь-які нововведення приймаються як небажані, бо вони порушують сформований баланс і спроможні викликати кон­флікти.

Клієнти і співробітники, які мають велфаристське спрямування, не хочуть переходити на інтенсивніший режим роботи. Від них можна почути, що вони вже багато років "співпрацюють" і їм вдалося ство­рити "унікальну", "здорову" і "гуманну" атмосферу, тож незважаючи на те, що зараз не все так добре, як хотілося б, вони не проміняють цю організацію на жодну іншу. Але є інша категорія працівників і клієнтів. До них належать ті, хто спрямований на реальне й ефективне розв'я­зання актуальних завдань наявними засобами і в найкоротші термі­ни. Відсутність реальної відповідальності і зволікання часу виклика­ють у них почуття зневіри, і навіть, якщо вони одержують гідну зар­плату, все одно розуміють, що час і гроші витрачаються марно, а від їхнього внеску мало що залежить. Вони починають виявляти невдо­волення і при найменшій можливості саботують ті рішення, які їх не цікавлять. Як тільки з'являється можливість змінити роботу, вони це роблять, а в "покинутій" організації знову запановує провінційна зго­да і спокій.

Приватизм як життєва позиція асоціюється з приватною влас­ністю. Люди такого спрямування надають пріоритет прихованому від сторонніх особистому, "приватному" життю, а не розширеним соціальним зв'язкам і контактам. Вони вважають, що за гроші мож­на купити все, проте вони праві лише частково. Безумовно, коли більшість необхідних людям товарів існують у готовому до споживання вигляді, немає особливої необхідності у співпраці — простіше заплатити гроші. Таке ставлення не потребує від споживача жодної ініціативи — достатньо відкрити гаманець і заплатити. Однак таке приватизоване існування є функціональним доти, доки людина здо­рова, має стале джерело прибутку і їй не потрібні будь-які спе­ціальні послуги. На жаль, світ належить молодим. Як тільки людина старшого віку занедужує, її не цікавлять послуги, запропоновані ма­совими виробниками. Те, що їй потрібно, не рекламується і саме тоді починаються справжні проблеми. Протягом усього життя привати-сти пишаються своєю незалежністю і самодостатністю, а опинив­шись поза справами (на пенсії) дуже швидко виявляють, що той тип взаємодії з оточенням і ті навички й уміння, які вони набули за свої кращі роки, не потрібні, а дух співпраці та доброзичливість до оточу­ючих для них практично немислимий крок. Отже, хто ж ці люди і як їх впізнати?

Приватисти завжди педантичні професіонали, добре знають собі ціну, прагнуть зайняти домінуючу позицію. Приватист завжди за­здалегідь знає, як досягти вибраної мети і кого треба залучити до діяльності для досягнення потрібного результату. Усі його думки та зусилля зосереджені на досягненні мети будь-якою ціною. Соціальні працівники цього типу створюють такі умови, за яких у клієнтів мак­симально зменшується потреба самостійно мислити і приймати власні рішення. Вони намагаються повністю контролювати дії клієнтів, втис­нути їх у "прокрустове ложе" заздалегідь визначеної схеми. Зосере­дивши у своїх руках владу, приватист вимагає безумовної підлеглості. Такі люди, як правило, мають високу працездатність і готові працюва­ти майже цілодобово. При цьому намагаються демонстративно ігно­рувати поради колег. Якщо вдасться досягти результату, така людина, не соромлячись, привласнює його собі, ігноруючи внесок колег і клієнтів. У разі невдачі відповідальність перекладається на підлеглих, при цьому крізь зуби додається, що наступного разу він буде пильні­ше стежити за ними. Для приватиста-керівника головним об'єктом маніпулювання є велфарист. Усі його зусилля зосереджуються на доборі та подальшій роботі з альтруїстично спрямованими підлегли­ми і клієнтами. При "правильному" маніпулюванні "батогом" та "пря­ником" альтруїст буде "орати як кінь", у разі невдачі — він прекрас­но підходить на роль "цапа-відбувайла", і при цьому, посилаючись на труднощі організації, йому можна істотно недоплачувати. Приватист

завжди намагається впровадити максимально жорстку систему конт­ролю, щоб звести до мінімуму потребу у прийнятті самостійних рішень підлеглими і клієнтами. При виборі засобів особливо не соромить­ся — мета виправдовує засоби.

Приватист отримує і поглиблює контроль завдяки праву підпи­сувати платіжні документи, перевіряти рахунки та результати атес­тації кадрів, контролювати заявки. Особливо важливою є вимога до підлеглих про все доповідати йому особисто. Приватист часто де­монструє гнів і неврівноваженість: як тільки відчує загрозу особи­стому авторитету, відразу ж намагається будь-яким способом усуну­ти джерело цієї загрози, а не з'ясувати причини, які призвели до втрати рівноваги. Оскільки він переконаний у власній непогріш­ності, то винуватими завжди будуть оточуючі. Природно, що такому менеджеру потрібно тільки привід, щоб вихлюпнути на залежну від нього людину весь заряд накопиченого невдоволення. Коли таке спрямування стає домінуючим в організації, то в ній виникають стосунки типу "наглядач — ув'язнений". Хоч насправді самі "на­глядачі" водночас є і "ув'язненими", бо над ними стоять "старші наглядачі". Сталіну приписують вислів, який відображає суть при-ватизму: "Немає Бога, крім Контролю, а повторна перевірка — про­рок його". Сучасна соціальна робота (окремий відділ) в українських в'язницях є найвідвертішою формою приватистської організації. Психологія людей, тривалий час працюючих у такій атмосфері, їхня мотивація, моделі поведінки та стиль життя зазнають гнітючих змін. Характерними ознаками є відсутність щирості, доброзичливості, за­гальна підозріливість, наближена до параноїчних відхилень, і повна недовіра до всіх учасників взаємодії. Підлеглі тупо говорять "єсть" і нічого не роблять або імітують активність (доки примха не мине). Головне — "не впійматися", і тому власна думка, почуття і ставлен­ня в такій атмосфері старанно приховуються, а улюблений тост "щоб у нас усе було, а нам за це нічого не було" підлеглі п'ють стоячи і подалі від начальства.

Що більше залежні від приватиста люди намагаються йому не перечити, то авторитарнішим він стає. Справа в тому, що приватист внутрішньо ототожнює непокору й розходження точок зору. Здебіль­шого підлеглих позбавляють права говорити про те, з чим вони не згодні: "Те, що Ви думаєте, — Ваша особиста справа. Головне, щоб Ви виконували доручену роботу"; "Ви тут знедавна, і нічого пхати ніс у

чужі справи, видавайте результат, а про засоби та цілі я сам подбаю". Утиски інакомислення в організації приватистського типу є засобом для забезпечення дисципліни, контролю за якістю роботи й особистої влади. Клієнти і підлеглі дуже швидко починають розуміти, що в їхніх інтересах приховувати нерозуміння поставленого завдання, ніж відкрито заявляти про це.

Репресивні методи з часом (залежно від орієнтації об'єкта репресій) породжують побічні явища, які можуть бути непомітні відразу. Внаслі­док тотальної недовіри підлеглі (клієнти) нездатні об'єднатися для будь-яких рішучих дій — співробітники позбавлені можливості зробити максимально корисний внесок у вирішення як власних проблем, так і завдань організації. Ті, хто мають куди перейти, швидко підуть з органі­зації, а решта підлеглих неминуче почнуть притримувати ту інформа­цію, яка не відповідає сподіванням приватиста. Внаслідок порушення інформаційного метаболізму приватист поступово занурюється в не­реальний світ фіктивних звітів. Некритичний розум завжди упевне­ний у своїх знаннях, і це спонукає його живитися ілюзіями.

Якщо приватисту випадає доводити свою точку зору колегам, які мають рівний йому статус, то він персоніфікує погляди опонентів. Головне — довести їхні помилки. Оскільки в цьому випадку немож­ливо використати домінуюче становище, щоб змусити опонентів по­годитися, бажано, щоб вони трохи поступилися. Те, що колеги відчу­ють себе приниженими, приватиста мало хвилює. Як правило, прива­тист говорить: "Ви вважаєте, я помиляюся?", а не "Ви вважаєте, що моя позиція помилкова?". Він не спроможний відрізнити суті пробле­ми від опозиційного ставлення до опонентів.

Придушення породжує агресивну реакцію у відповідь, яка може бути спрямована або на руйнацію організації (якщо приватист пере­конав усіх, що "організація — це я"), або на "партизанські" дії, покли­кані саботувати розпорядження приватиста, коли важко або немож­ливо знайти винного. Особливо скривджені співробітники передають інформацію конкурентам (ворогам приватиста) або вищим інстанці­ям, та найпоширенішим захисним методом є пасивне виконання роз­поряджень. У цьому разі справжнім досягненням тривалої діяльності приватиста стає клієнталіст, який погоджується, щоб ним керували. Ніхто інший в організації такого типу довго не затримується, але оче­видно що пасивні виконавці не можуть зробити організацію конкурен­тоспроможною. Якщо говорити про громадські організації, то ні про

яке соціальне партнерство не може бути мови, якщо організацію очо­лює лідер-приватист. Не підлягає сумніву той факт, що такий спосіб керівництва приватиста в довгостроковій перспективі робить органі­зацію вразливою, а здебільшого і нежиттєздатною.

Толерантність як тип взаємодії характеризується поєднанням турботи про самореалізацію шляхом діяльності і підвищеної уваги до оточення. Графічно толерантність подано у правому верхньому куті моделі. Толерантність ґрунтується на визнанні того, що внутрішні суперечності між індивідуальними інтересами в досягненні особисто важливих цілей (самореалізацією, добробутом) і колективними інте­ресами (службовими, політичними, побутовими) відсутні. Такий син­тез можливий у результаті запрошення до участі в досягненні соці­ально схвалюваних і особисто важливих для індивіда цілей інших людей як повноправних партнерів. Для цього необхідна така коорди­нація загальних зусиль, за якої інші люди стають ніби співавторами результату. Толерантист залучає оточуючих до процесу визначення стратегії і засобів діяльності, що спонукає співробітників і клієнтів до активної участі в діяльності і заохочує їх робити реальний внесок у загальну справу. Зміст толерантності при взаємодії з оточуючими полягає у свідомій участі кожного, у зацікавленості в реальних ре­зультатах (у тому числі й матеріальних); у зацікавленості в саморе-алізації та отриманні вигоди у процесі співпраці, у зацікавленості в добробуті своїх партнерів.

У різних теоріях управління як фундаментальний принцип ви­знається теза про необхідність зв'язку між потребами організації в до­сягненні своїх цілей та потребами працівників у повноцінних умовах праці. Ці умови повинні бути прийнятними як з морального, так і матеріального боку. Атмосфера "довіри до співробітника" надихає і сприяє пробудженню ініціативи та відкритості. Бажання допомогти людям розкрити свої здібності є фундаментальним чинником твор­чості і сприяє злагодженій спільній діяльності. Партнерські стосун­ки на засадах доброзичливої зацікавленості допомагають переборо­ти споконвічну відчуженість від цілей організації та спроможні ске­рувати людей на досягнення суспільних цілей з такою ж старанністю, як і особистих. Що вищі успіхи окремого співробітника в досяг­ненні цілей співпраці, то сильніше його моральне задоволення від розкриття і реалізації власного потенціалу.

Особистість, спрямована на толерантний тип взаємодії, уникає за­хищати егоїстичні інтереси на шкоду партнерам. Захист таких інтересів (приватизм) означав би втрату щирості у стосунках з співро­бітниками та клієнтами, виникнення підозріливості і недовіри, що при­звело б до порушення обміну інформацією. Толерантна людина вва­жає всіх учасників взаємодії однаковою мірою зацікавленими парт­нерами і ставиться до свого начальника так само, як до колеги чи клієнта. Стимул до відмови від дій і вчинків, пов'язаних з пріоритет­ним обслуговуванням особистих інтересів, можна умовно назвати "аль­труїстичним егоїзмом" або "розумним інтересом до себе улюблено­го". Люди, які поводяться таким чином, опиняються в оточенні "співав­торів власного успіху", а не конкурентів і заздрісників, і тому мають переваги як моральні, так і службові.

Залучення людей, яких безпосередньо стосується вирішення про­блеми, до обговорення справ на ранній стадії дає змогу толерантисту одержувати додаткову інформацію. Крім того, такий підхід дає змогу виявити альтернативні способи досягнення бажаного, визначити пе­реваги і недоліки кожного методу досягнення, критерії оцінки резуль­тату, а іноді навіть експериментувати з пропонованою моделлю вирі­шення проблеми.

Відкрита постановка проблеми, обговорення різночитань і супереч­ностей і, найголовніше, — груповий аналіз дають змогу толерантисту оцінити реальність пропонованого методу вирішення проблеми та іден­тифікувати помилкові логічні передумови (відібрати достовірну інфор­мацію). Якщо менеджер оперує неправильною або недостатньою інфор­мацією про проблему, він нагадує лікаря, який призначає лікування одному пацієнту на підставі аналізів іншого. Зрозуміло, що таким чином хворого не вилікувати, а можна хіба що прискорити летальний кінець. Сприяючи саморозкриттю інших людей, толерантист отримує можливість врахувати практично всі чинники і факти, які допомо­жуть досягти мети. До таких чинників не в останню чергу належать "суб'єктивні" думки партнерів тією мірою, якою вони можуть впли­нути на результат. Саме врахування таких чинників дає змогу толе­рантисту постійно бути "у курсі" та забезпечує йому підтримку.

Наприклад, якщо соціальний працівник пропонує клієнту рішення, яке передбачає переваги в довгостроковому плані, нехай навіть і за рахунок деяких витрат у найближчому майбутньому, а клієнт мріє негайно позбутися витрат, то в цьому разі можна вважати, що учасни­ки взаємодії користуються різними критеріями оцінки. У них не ви­никло б розбіжностей, якби вони з самого початку стосовно часу домовилися застосовувати єдину систему координат.

Якщо ж назріла конфліктна ситуація, її в жодному разі не мож­на відкладати "на потім". Розв'язати її необхідно якнайшвидше. Приватист створює умови для фокусування різноманітних персо­нальних точок зору, і його підхід ґрунтується на тому, що "перемо­же сильніший". У такий спосіб розв'язання конфлікту набуває форми індивідуальної боротьби. Велфарист, навпаки, згідний посту­питися заради гармонії міжособистісних стосунків і спробувати згладити всі кути. Клієнталісту ж просто однаково, і він погодить­ся з будь-яким рішенням. При толерантному підході необхідною умовою є визначення спочатку спільного, а потім розбіжностей у різних точках зору. Увагу опонентів звернено до розбіжностей з таким розрахунком, щоб їх зрозуміли та усунули в атмосфері взає­моповаги і розуміння. У цьому разі не виникає переконання, що переможе чиясь особиста позиція (що не виключено), а існує впев­неність у тому, що кращою позицією виявиться найбільш обґрун­тована. Емоції, які виникають у конфліктних ситуаціях (гнів, во­рожість, розчарування), нейтралізуються у процесі аналітичного спілкування і згасають при прийнятті обґрунтованого рішення. Можливий варіант, коли жодна з точок зору не стає вирішальною. Однак у процесі аналізу протилежних точок зору, як правило, вдаєть­ся визначити "третю" позицію, що поєднує деякі важливі власти­вості різних точок зору, але містить принципово нові елементи. Таким чином толерантний підхід при вирішенні конфлікту пере­творюється на групову творчість.

Найважливішою умовою успіху при пошуку прийнятних рішень є спроможність до сприйняття і аналізу альтернатив, відкритість і рішучість під час обговорення та цілеспрямованість при перевірці гіпотез. За таких умов сприйняття однією людиною думки іншої не означає втрату авторитету, самолюбства і поваги оточуючих. При толерантному підході прийняття більш переконливої та обґрунтова­ної точки зору розцінюється як відданість людини ідеї оптимального рішення, знайденого завдяки його особистій участі, то не може бути і мови про "прояв слабкості" носієм думки.

Конфлікти часто виникають при ігноруванні особистих потреб, звичок і сподівань партнерів, що призводить до сталого почуття не­вдоволення. Люди можуть запобігти багатьом негативним ситуаці­ям, якщо не будуть робити таємниці із своїх намірів і звичок. Відо­мий персонаж Клінта Іствуда, який свого часу став зразком для наслідування, скритний і тим самим приречений на самотність та

одноосібну нескінченну війну. Якщо Ви уважні і відверті, то за ко­роткий час Вам стануть відомі характер, звички та справжні наміри партнера, співробітника чи клієнта. Ці знання допоможуть Вам у спілкуванні, зроблять його релевантним та еквівалентним. Якщо розвиток подій суперечить цілям і завданням спільної діяльності, наявну інформацію завжди можна повторно (ретроспективно) про­аналізувати. Упереджено звинувачувати клієнта чи співробітника — остання справа. Варто пам'ятати, що один з аспектів принципу то­лерантності реалізується через презумпцію невинності. У повсяк­денному житті він полягає у дотриманні простого правила: думай про людей добре доти, доки вони своїми діями не переконають тебе у протилежному.

Енергія соціального працівника, зорієнтованого на толерантний тип взаємодії, спрямована на формулювання реалістичної в конкретних умовах (у визначені часові терміни і для окремої особистості) стра­тегії досягнення мети та максимальної активізації потенціалу клієнта. Соціальний працівник спочатку виконує роль і лікаря, і милиці, але його метою завжди є повне одужання клієнта, тобто клієнт повинен не тільки вилікуватись, а й повірити у свої сили самостійно вирішува­ти власні проблеми. Для цього необхідно:

1)   сформувати толерантний тип інформаційного метаболізму;

2)   порозумітися з клієнтом;

3)   активізувати ініціативу клієнта;

4)   розкрити можливості клієнта й інтеграцію його "нових" якос­
тей у повсякденному житті;

5)   автономія клієнта.

Додаток 1

Взаємодія соціального працівника (управлінця) і клієнта (підлеглого) за типом соціального спрямування

Додаток 2

Соціально-політичні особливості світогляду (за моделлю толерантності)