1.5.1. Процес мотивації та його складові

Ефективне управління персоналом будь-якої

організації передбачає наявність мотивації — могутньої рушійної сили, спрямованої на активізацію участі людей у процесі трудової діяль­ності.

Мотивація як одна з основних функцій менеджменту є процесом спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей і цілей організації. Ця функція забезпечує:

•       формування у працівників стимулів до праці;

•       вплив на працівника з метою зміни його ціннісних орієнтацій;

•       утворення мотиваційного ядра організації;

•       розвиток трудового потенціалу.

Завдяки реалізації мотиваційної функції менеджменту в організації вирішуються такі завдання:

1) забезпечення підвищення продуктивності та якості праці;

2)     формування сприятливого соціально-психологічного клімату в
колективі;

3)     визнання результатів праці співробітника;

4)     розповсюдження позитивного досвіду досягнення успіху;

5)     становлення організаційної культури.

Відомо, що трудова віддача немотивованих людей становить лише 20 % трудової віддачі працівників, яких стимулюють.

Від чого ж залежить мотивація?

Як процес мотивація формується під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів. Внутрішні фактори пов'язані з особистістю лю­дини — її потребами та інтересами, соціальними установками, індиві­дуальною позицією щодо окремих речей, моральними переконаннями, очікуваннями, сприйняттям та усвідомленням певних цінностей. Се­ред зовнішніх факторів переважають стимули, що застосовує органі­зація, в якій працює людина. Кожна організація залежно від своїх цілей, характеру та способу діяльності, продукту або послуги, що на­дається, пропонує своїм співробітникам специфічний набір стимулів, що утворюють зовнішню мотивацію. Цілком зрозуміло, що дієвість мотивації буде визначатися тим, якою мірою внутрішні мотиви люди­ни до діяльності збігатимуться із запропонованими стимулами. При побудові системи мотивації необхідно виходити саме з принципу до­сягнення оптимальної відповідності між засобами внутрішньої та зов­нішньої мотивації. Це означає, що система мотивації повинна бути конкретною, адаптованою до умов певної організації.

Органи і служби соціального захисту населення мають певну спе­цифіку у постановці і виконанні своїх цілей та завдань, характеру діяльності та послуг, що надаються, джерел фінансування та утворен­ня доходів. Така специфічна діяльність висуває особливі вимоги до підбору кадрів, оскільки працівники соціальних служб вирізняються методами управління персоналом, спрямованими на надання більшого простору для самостійності і творчого самовиявлення. Керівники цих служб орієнтуються на високорозвинені соціальні потреби своїх пра­цівників і пропонують їм стимули, зовсім не схожі з тими, що існу­ють, наприклад, на промисловому підприємстві. Отже, завданням уп­равління персоналу в органах і службах соціальної роботи в цьому контексті є створення особливої системи мотивації, яка б сприяла спрямуванню зусиль всіх соціальних працівників на ефективне, своє­часне та якісне надання послуг клієнтам.

Воднораз соціологічні обстеження, що проводяться серед соціальних працівників, свідчать про те, що в управлінні персоналом мотивація ще не посіла чільного місця. Так, з опитування респондентів, 63 % яких є директорами районних центрів соціальних служб для молоді, а 37 % — провідними спеціалістами, відомо, що їм часто доводиться планувати роботу підлеглих — 76 %, керувати їхніми діями — 54 %, представляти інтереси служби в інших органах — 70 %, розробляти кошторис заходів і залучати кошти — 68 %, вирішувати організаційні питання — 57 %. Водночас необхідність стимулювати дії підлеглих зазначили лише 49 % респондентів [4, с 11]. Тому не дивно, що серед "слабких місць", які зменшують ефективність соціальної робо­ти з відповідними категоріями населення, були названі такі:

•       недостатня орієнтація в законодавстві та в нормативному за­
безпеченні щодо соціальної роботи взагалі і соціальної підтримки
окремих категорій населення зокрема — 78 %;

•       невміння проводити соціально-психологічні дослідження — 62 %;

•       слабке володіння методикою і технологією індивідуальної та
групової роботи (65 і 54 % відповідно) [2, с 10].

Як бачимо, в цьому переліку навіть не згадується недостатня мо­тивація персоналу як чинник зниження ефективності його діяльності. Проте зарубіжний і вітчизняний досвід управління персоналом свідчить, що робота, яка недостатньо стимулюється, виконується на рівні непов­ної або низької трудової віддачі. Це підтверджують наші дані соціо­логічного опитування керівників соціальних служб, які брали участь в семінарі — курсах підвищення кваліфікації "Менеджмент соціаль­ної роботи" (всього 41 особа). Одностайною думкою було визнання очевидної недостатності мотивації соціальних працівників (100 % відповідей).

Виходячи з цього зауважимо, що мотиваційну систему в управлінні органами і службами соціального захисту слід розглядати в єдності її базових елементів та форм їх прояву у специфічному середовищі соціальної роботи.

Основним системоутворюючим елементом в теорії і практиці мотивації є потреби людини. Потреби — це все те, чого потребує людина, в чому вона має нестачу і що хоче мати. Відчувати потре­бу — це особливий стан людини (стан незадоволеності), що зумов­люється суперечністю між необхідністю функціонування і розвитку та обмеженістю або відсутністю засобів (можливостей) забезпечен­ня. Цей стан визначає характер і спрямованість ставлення людини до умов існування, тобто умов задоволення потреб. Отже, потреба є

регулятором взаємовідносин людини і зовнішнього середовища. По­треба має такі основні ознаки:

•       імпульсивність: з одного боку, потреба — це внутрішня спону­
ка, що викликає стан невдоволеності, з іншого — дія певної
спонуки обмежена у часі; задоволення однієї потреби відкри­
ває шлях до іншої;

•       вибірковість, яка визначає потребу в трьох аспектах: якісно­
му (що необхідно?), кількісному (скільки), часовому (коли?).
Останній аспект визначає пріоритетність задоволення потреб;

•       повторюваність: кожна потреба згодом відтворюється, що дає
змогу впливати на цю потребу в довготривалому періоді;

•       спадкоємність: кожна нова потреба зберігає в собі те пози­
тивне, що було вироблено або одержано в попередньому досвіді;

•       активність: ознака самої потреби як стану невдоволеності, як
спосіб задоволення потреби та передумова виникнення нових
потреб.

Наступним елементом, який формує поведінку людини, є інтерес. Інтерес — це вираз об'єктивної залежності задоволення потреб від соціальних умов життєдіяльності людини. Зміст інтересу визначається, з одного боку, змістом, характером і спрямованістю потреби, з іншо­го — соціальними умовами забезпечення або незабезпечення потре­би. Скажімо, кожен працівник має потребу в одержанні грошової винагороди за свою працю, але різне ставлення до засобів і умов одержання цієї винагороди. Саме цим пояснюються численні факти, коли людина відмовляється змінити роботу на більш оплачувану че­рез незадоволеність соціальними умовами праці. Таким чином, потре­ба орієнтує людину на об'єкт її задоволення, а інтерес — на ставлення до тих умов, від яких залежить задоволення цієї потреби. Усвідомлен­ня потреб та інтересів зумовлює внутрішнє спонукання людини до конкретних дій задля задоволення своїх потреб. Таке усвідомлене спонукання до дії в теорії управління називається мотивом. Потре­би перетворюються на мотиви лише в тому разі, коли людина усві­домлено готова на здійснення конкретних дій. Часто потреби виника­ють у людини, але не розвиваються до стадії прийняття дій і тому залишаються не реалізованими. Трудова поведінка такої людини є вкрай пасивною, воднораз зрозуміло, що тільки внутрішнього спону­кання до дій недостатньо, оскільки людина є елементом певної систе­ми — організації, де вона працює.

Організація, безумовно, впливає на поведінку людини, спонукаючи її до дії зовнішніми чинниками (матеріальними і моральними). Такі зовнішні спонуки до дії є стимулами. Стимули можуть перетворюва­тись на мотив (внутрішню спонуку) лише в тому разі, коли він ви­знається людиною, сприймається нею. Наприклад, такий стимул, як створення робочого місця з більш складними завданнями. Різноманіт­ним обсягом робіт можна мотивувати далеко не всіх працівників. Для деяких він не перетвориться на внутрішньо усвідомлену спонуку до дії і, по суті, залишиться антистимулом. Стимул не перетвориться на мотив і тоді, коли він є лише потенційною можливістю, і праців­ник не вірить в його реальність. Припустимо, закордонні відряд­ження мотивуватимуть лише ту частину персоналу, яка має обґрун­товані очікування щодо участі в них.

Тільки у взаємодії та взаємообумовленості внутрішні та зовнішні рушійні сили спонукають людину до активних дій, визначаючи ту чи іншу лінію її цілеспрямованої поведінки. Діяльність в організації — найпоширеніший спосіб цілеспрямованої поведінки. Тип такої пове­дінки залежить від конкретних цілей людини. Якщо метою є кар'єр­не зростання, то цілеспрямована поведінка працівника підпорядкову­ватиметься задоволенню потреби у визнанні. Тут завданням керів­ника буде спрямування особистісної енергії людини на досягнення певних організаційних цілей. Керівник, мотивуючи працівника, пови­нен надати йому можливість задовольнити особисті потреби заради якісної праці. Крім того, керівник повинен допомогти підлеглим ус­відомити і оцінити переваги, які дає йому ця робота і організація, щоб поведінка працівника була добровільно спрямована на досяг­нення цілей організації.

У результаті цілеспрямованої поведінки працівники досягають певних цілей, які є засобами задоволення їхніх потреб. Це можуть бути просування службовими сходинками, збільшення заробітної пла­ти, присвоєння вищого кваліфікаційного розряду, одержання нових знань, нового рівня майстерності тощо.

Досягнута ціль може по-різному задовольняти вихідну потребу. Можливі три реакції: задоволення; часткове задоволення; незадо­волення. В менеджменті значна увага приділяється результату (сту­пеню) задоволеності потреб. Від нього залежить, якою буде надалі поведінка працівника в організації. На рівні задовільної поведінки працівники виконують той мінімум, який буде прийнятним для керівництва. Деякі з них балансують між бажанням мінімізувати кількість та якість своїх зусиль і бажанням уникнути неприємнос­тей. Якщо мотивація в організації набула такої форми, то це свідчить про те, що спроби керівництва об'єднати цілі індивідів з цілями організації завершилися невдачею. Службовці, мотивовані на цьому рівні, як правило, незадоволені своєю роботою, організацією та її керівництвом, що неминуче позначиться на зниженні ефективності їхньої діяльності та плинності кадрів. Цінністю організації є люди, чий рівень мотивації виявляється у відмінній поведінці, для яких робота є найбажанішою складовою життєдіяльності, що приносить винагороду і задоволення. На цьому рівні велике значення має не тільки матеріальне, а й моральне заохочення. Тут керівник пови­нен створити для таких співробітників можливість для повного задоволення їхніх потреб у процесі роботи в обмін на їх енергію та навички.

Основні елементи мотиваційного менеджменту подано графічно на рис. 5.1.

У пропонованій моделі представлена логічна послідовність моти­ваційного процесу, в основі якого лежить проблема задоволення по­треб. Особливу увагу слід звернути на зворотний зв'язок. Адже від результату задоволення або незадоволення потреб залежить, чи буде відтворюватись поведінка працівника, спрямована на досягнення пев­них організаційних та особистісних цілей. У менеджменті це регу­люється законом результату, згідно з яким людина прагне повторити поведінку, що привела до позитивного результату, і уникнути такої, що дала негативні наслідки (стан незадоволеності).

Розглядувана модель мотиваційного процесу містить шість основ­них стадій. Для управління людьми через потреби необхідно знати

закономірності появи та розвитку кожної стадії. Умовно послідовність зазначених стадій можна представити схематично (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Стадії мотиваційного процесу

Як бачимо з рис. 5.2, на першій стадії виникає потреба як відчуття фізіологічної або психологічної нестачі. У загальному вигляді потре­би класифікуються на фізіологічні, психологічні та соціальні. Усвідо­мивши потребу, що виникла, людина починає шукати шляхи її задово­лення (друга стадія). Можливі три реакції на потребу: задовольнити, подолати, не помічати. Зрозуміло, що управляти через потреби можна лише за умови першої реакції. На третій стадії людина обирає кон­кретні напрями дії, цілі або засоби, які можуть привести до задоволен­ня потреби. Тут вона вирішує складні психологічні питання: чого вона досягне в разі задоволення потреби? Наскільки реально задо­вольнити потребу? Яких зусиль вимагатиме задоволення потреби? Наскільки реалізована ціль зможе задовольнити потребу?

У процесі управління на цій стадії менеджер повинен допомогти працівнику чітко поставити цілі, поєднати їх з цілями організації, ок­реслити конкретні напрями дій і визначити винагороду.

Четверта стадія — самі дії, зусилля, яких докладає людина для того, щоб досягти поставлених цілей. У процесі здійснення дій можливе коригування цілей.

П'ята стадія — отримання винагороди за дії. Виконавши певну ро­боту, людина або безпосередньо отримує те, що вона має використати для усунення потреб, або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт (предмет, послугу, цінність). На цій стадії з'ясовується, наскільки досяг­нута ціль (одержана винагорода) збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилен­ня мотивації. На шостій стадії відбувається усунення потреби.

Залежно від ступеня зняття напруження, викликаного потребою, а також від того, стимулюється чи усувається потреба, послаблення чи посилення мотивації продовжує пошук можливостей і здійснення дій для усунення відтворюваних потреб.

Зазначені стадії процесу мотивації є певною мірою типовими для співробітників будь-якої організації. Проте в кожній з них, в кожній конкретній ситуації система потреб має свою специфіку. Це стосується насамперед вторинних потреб (психологічних і соціальних), оскільки потреби первинного ряду (фізіологічні) є практично незалежними від професійного та соціального статусу людини. Фізіологічні потреби задовольняються матеріальними засобами, психологічні та соціальні — через трудову та статусну мотивації. Припустимо, потреба ризикува­ти, приймати життєві нестандартні рішення може реалізуватися у професії каскадера, в діяльності підприємця, тоді як для соціального працівника більш важлива потреба у спілкуванні з людьми, у наданні допомоги іншим, у визнанні своєї праці, підвищенні престижу про­фесії тощо.

Розглянемо деякі потреби, які повинні враховувати керівники орга­нізацій, що працюють безпосередньо з людьми: домїнантнїсть — прагнення контролювати, впливати на поведінку

інших людей;

агресія — прагнення засудити дії та вчинки, принизити, викрити; пошук дружніх, зв'язків — симпатія до інших, прагнення зблизити

людей;

автономія — прагнення звільнитися від опікування, режиму, регла­ментації;

прагнення підпорядкування — очікування поради, сподівання на

допомогу; потреба у повазі — бажання мати авторитет, визнання своєї ролі в

організації; потреба у досягненнях, першості — бажання успішно працювати,

бути кращим в організації;

егоїзм — прагнення до реалізації тільки своїх інтересів; соціальність (альтруїзм) — прагнення поступатися своїми інтере­сами заради інших;

потреба в самозахисті  — прагнення уникати небезпеку, обе­режність, уникнення боротьби;

потреба в дотриманні порядку — прагнення упорядкованості, аку­ратності.

Зрозуміло, що цей перелік можна ще доповнювати, але й з наве­дених потреб видно, що для соціального працівника найбажаніши-ми є такі, як соціальність (альтруїзм), пошук дружніх зв'язків, по­треба допомагати людям, вирішувати складні психологічні завдан­ня тощо. Саме тому важливо виявляти людей з такими потребами при найманні на роботу соціального працівника. І навпаки, люди з егоїстичним характером, які прагнуть лише до реалізації своїх інте­ресів, навряд чи зможуть виконувати функції працівника соціаль­ної служби.

Для визначення потреб співробітників органів і служб системи соціального захисту, на наш погляд, доцільно організовувати і регу­лярно проводити моніторинг потреб. Для цього необхідно розроби­ти анкету, яка б містила питання щодо ключових потреб соціального працівника. Ідентифікація та оцінка своїх потреб (скажімо, методом каптування) допомогли б керівникові впливати на поведінку праців­ника через ці потреби за допомогою відповідних стимулів. Наведемо приблизний перелік питань, які можна включити в анкету для прове­дення моніторингу потреб:

1. Чим приваблює Вас посада соціального працівника?

а)   стабільною заробітною платою;

б)   нерегламентованістю робочого часу;

в)   зручним графіком роботи;

г)   наближеністю до дому;

д)   соціальними гарантіями та послугами;
є) змістом роботи;

є) можливістю спілкуватись з людьми і допомагати їм.

2.   Які власні потреби Ви реалізуєте (зможете реалізувати), пра­
цюючи у сфері соціальної роботи?

а)   розв'язувати свої матеріальні та побутові проблеми;

б)   впливати на поведінку інших людей;

в)   приносити максимальну користь суспільству;

г)   розв'язувати конфліктні ситуації;

д)   бути потрібним іншим людям;

є) підвищувати свою кваліфікацію і фахову майстерність; є) зробити кар'єру у сфері управління соціальною роботою.

3.   Чого б Ви хотіли досягти в майбутньому?

а)   високих доходів;

б)   гарних умов роботи;

в)   можливості творчого самовиявлення;

г)   авторитету і поваги;

д)   високого суспільного статусу;
є) високої кваліфікації;

є) гарантованих і безпечних умов роботи і життєдіяльності.

У наведений перелік доцільно включати більш специфічні потреби, пов'язані з характером та змістом роботи конкретних соціальних працівників, що, безперечно, сприятиме вдосконаленню управління на основі мотивації через потреби.

Виявивши основні потреби співробітників організації, оцінивши та ранжувавши їх, слід переходи до здійснення безпосереднього про­цесу управління мотивацією.