1.5.2. Управління мотивацією персоналу, зайнятого в соціальних службах

Мотивація персоналу, зайнятого у сфері соці­альної роботи, має специфічні форми впливу в кожному із основних напрямів — матеріальній, трудовій, статусній мотивації.

Особливістю матеріальної мотивації соціальних працівників є те, що засоби винагороди у цій сфері обмежені. Середня заробітна плата тут значно менша за середню у галузях економіки. Соціальна сфера належить до бюджетоспоживаючих, а діяльність в ній за характером і формою послуг, що надаються, є неприбутковою. Звідси випливає і обмеженість використання засобів додаткової заробітної плати —

премій, винагороди тощо. Воднораз роль матеріальних стимулів у цій сфері очевидна. Численні соціологічні обстеження, які проводяться через працівників різних сфер економічної діяльності, свідчать про пріоритетність для них саме матеріальних (грошових) стимулів. Така ситуація загострюється й тим, що, незважаючи на деякий приріст ре­альних доходів населення у 2001-2002 pp., вони залишаються непри­пустимо низькими. Населення України донині задовольняє свої по­треби первинного фізіологічного ряду за рахунок речей, придбаних ще за радянських часів (житло, меблі, електропобутові прилади три­валого користування). За розрахунками експертів, приблизно до 2005 р. всі ці накопичення вичерпаються, а відновити їх буде неможливо, оскіль­ки основна частка населення всі свої доходи витрачає на поточне споживання (переважно на продукти харчування). У зв'язку з цим необхідно підвищити заробітну плату насамперед працівникам сфер, де вона менша за середню для України. Грошова винагорода є якщо не серцевиною, то базисом системи мотивації персоналу, без забезпе­чення якого важко говорити про ефективність дії всіх інших мотива­ційних засобів.

Як свідчить класична теорія ієрархії потреб А. Маслоу, структура потреб ієрархічна, тобто виявлення і задоволення потреб вищого по­рядку неможливе без реалізації первинних, потреб. Первинні потре­би пов'язані з виживанням людини і можуть бути задоволені опла­тою праці, створенням належних умов на робочому місці. Слід зва­жати на те, що ці потреби, важливі для всіх без винятку людей, для окремих з них є виключно переважними. Вони не цікавляться змістом роботи, а концентрують свою увагу на оплаті праці, умовах діяльності, комфортності на робочому місці. Такий тип працівників не можна вважати прийнятним для соціальної роботи, специфікою якої є заці­кавленість саме у змісті діяльності. Зазначимо, що матеріальні стиму­ли навіть у прибуткових організаціях використовуються зрідка. Тому менеджер повинен дбати про інші форми заохочення.

Після задоволення найперших фізіологічних потреб виникають, згідно із зазначеною теорією, потреби у безпеці. Всі люди прагнуть перебувати у стабільному і безпечному стані. Крім належної заробі­тної плати, ця потреба задовольняється забезпеченням певних со­ціальних гарантій: зайнятості, соціальних пільг і привілей, медичного страхування, пенсії тощо. Люди, орієнтовані на задоволення такої по­треби, прагнуть уникати стресових ситуацій, дотримуються певного порядку, чітких правил. Для управління ними слід застосовувати чіткі

правила регламентації та регулювання їхньої діяльності, не залучати їх до дій, пов'язаних з ризиком і різними змінами.

Потреби більш високого порядку є соціальними. Цю низку розпо­чинають потреби належності і причетності. Людина прагне спілку­ватись, брати участь у спільних діях, хоче взаєморозуміння і доброзич­ливого ставлення з боку членів колективу і керівництва. Для управ­ління працівниками з вираженою потребою причетності важливу роль відіграють групові форми організації праці, заходи у позаробочий час, схвалення праці з боку менеджера. Ця потреба є значущою і для соціального працівника. Проте в нашому випадку вона має дві особ­ливості. З одного боку, діяльність соціального працівника є індивіду­альною за характером здійснення. Потреба в причетності під час виконання ним трудових функцій виявляється у спілкуванні з клієнта­ми і спільному вирішенні з ними складних питань. Це, по суті, при­четність до людських страждань, негараздів, щире бажання допомогти людям. З іншого боку, соціальна робота передбачає широкий обмін досвідом у процесі спілкування з колегами, спільний пошук шляхів удосконалення різних напрямів соціального захисту вразливих верств населення. Завдяки цьому реалізуються потреби належності до про­фесійної когорти працівників, зайнятих у сфері соціальної роботи.

Керівникам органів і служб соціального захисту слід частіше проводити семінари, курси, тренінги, сесії, де соціальні працівники мог­ли б не тільки набути нових знань, а й вільно обмінятись думками.

У діяльності соціальних працівників важливою, за ієрархією А. Мас-лоу, є потреба у повазі та визнанні. Вона свідчить про бажання людей бути компетентними, впевненими у собі, приймати самостійні рішення, мати успіх та його визнання. Соціальна робота за своїм змістом і значенням у житті суспільства створює сприятливі умови для розвитку цієї потреби та її задоволення.

Останньою у структурі потреб, що розглядаються, є потреба са­мовираження, самоактуалізацп. Досвід показує, що це дуже рідкісна ситуація, коли робота стає сферою самовиявлення всіх духовних сил особистості. За світовими оцінками, в діяльності людей ця потреба реалізується лише на 10 %, водночас фізіологічні потреби індивідів задовольняються на 85 %. Розглядувані потреби, на відміну від попе­редніх, строго індивідуалізовані. Це прагнення творчості, креативності. За словами А. Маслоу, ця потреба виявляє "бажання стати більше, ніж ти є, стати всім, на що ти здатний". При управлінні людьми такого типу необхідно давати їм оригінальні завдання, які дозволяють реалізувати їхні здібності, надавати більшу свободу у виборі засобів розв'язання складних, нестандартних завдань і залучати до роботи, що вимагає новаторства і винахідливості.

Підводячи підсумок аналізу творчої ієрархії потреб А. Маслоу, за­значимо, що її не можна сприймати як догму, хоча вона дуже зручна в користуванні.

По-перше, виконуючи ту чи іншу роботу, людина керується одразу кількома мотивами, незалежно від того, задоволені чи ні у неї потреби нижчих рівнів.

По-друге, кожна особистість має свою ієрархію потреб, де можуть випадати цілі рівні. Інколи навіть голодний може думати і про со­ціальні контакти, і про те, як його визнають. Відомі випадки, коли людина самоактуалізується, перебуваючи в умовах соціальної ідеалі­зації.

По-третє, одні й ті самі потреби по-різному проявляються залежно від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, вік, стать, статус в організації). При цьому необов'язково спостерігається жорсткий по­рядок виникнення потреб вищого порядку у міру задоволення попе­редніх.

Для практики управління важливе значення має знання факторів, що впливають на мотивацію до праці. їх обгрунтовану класифікацію здійснив Ф. Герцберг, виокремивши фактори — мотиватори (що викликають позитивний стрес) і фрустратори (що провокують не­гативний стрес). До мотиваторів належать:

•       просування по службі;

•       переживання успіху й досягнень;

•       можливість творчого і ділового зростання;

•       схвалення результатів роботи, заохочення;

•       високий ступінь відповідальності.
До фрустраторів належать:

•       міжособові стосунки з колегами та керівництвом;

•       політика організації та адміністрації;

•       умови праці;

•       безпосередній власний контроль за роботою.

Між першою і другою групами факторів перебуває грошова вина­города, яка за різних обставин може належати і до верхньої, і до ниж­ньої частини. Застосовуючи фактори обох груп, менеджери можуть досягати конкретних цілей в управлінні роботою соціальних праців­ників. При цьому зауважимо, що коли фрустратори не задовольняють

працівника, це істотно знижує його мотивацію до праці. Соціологічне опитування керівників соціальних служб показало, що такі фрустра-тори, як відсутність необхідної офісної техніки, матеріальних засобів, належних умов праці, а також неможливість самостійно приймати управлінські рішення у процесі виконання трудових обов'язків, нега­тивно впливають на трудову мотивацію, значно послаблюють її, а по­деколи — повністю виключають. Якщо ж менеджер усуває фрустра-тори, то це, безперечно, знімає із співробітника негативне напружен­ня. Але тут є парадокс: власне мотивація при усуненні фрустраторів ще не виникає. Менеджери, які зосереджуються виключно на подо­ланні фрустраторів (навіть як додаток до матеріальних стимулів), припускаються помилки. Реальна позитивна мотивація, яка має ефект довготривалої дії, виникає при задіянні факторів першої групи — мотиваторів. Це підтверджується численними прикладами з практи­ки багатьох нових українських організацій, керівники яких на почат­кових етапах своєї діяльності захоплювались створенням комфорт­них умов праці, оздобленням інтер'єру, але так і не спромоглися підви­щити продуктивність праці, розраховуючи на творчу активність своїх підлеглих. Це підтверджує важливий висновок Ф. Герцберга про те, що мотивують людину до праці тільки фактори першої групи, оскіль­ки лише вони здатні перетворюватись на внутрішні мотиви працівни­ка у сфері трудової діяльності.

Необхідно зважати на те, що і усунення фрустраторів, і задіяння мотиваторів ефективне лише за умови, коли співробітник одержує пристойну заробітну плату. Це особливо актуально для соціальних робітників, посадові оклади яких невиправдано низькі. Нині матері­альне стимулювання у сфері, що розглядається, включає базову заро­бітну плату, яка складає у провідного спеціаліста районної служби 108 грн, у директора — 150 грн. До неї додається надбавка за ранг (150 і 70 грн відповідно); премія — 25-50 % до посадового окладу за наявності коштів; надбавка за вислугу років (3, 5, 10, 15, 20 років) та матеріальна допомога у вигляді окладу до відпускних. Така система матеріального стимулювання є неефективною не лише внаслідок не­припустимо низьких окладів, а й через абсолютну негнучкість всієї системи. Жоден з елементів системи оплати праці не впливає на індивідуальні результати трудової діяльності працівника, його осо­бисті здобутки. Соціальний працівник за таких умов усвідомлює, що навіть підвищуючи свою професійну майстерність і трудову віддачу, він не може розраховувати на збільшення заробітної плати.

Ситуація ускладнюється тим, що згідно з діючим законодавством усі послуги, які надають соціальні працівники, є анонімними і безкош­товними. Винагорода за послуги, які надаються на платній основі — за проведення акредитації певних органів та організацій, соціологіч­них досліджень, тестувань, опитувань тощо, також не надходить соці­альному працівникові, а утворює грошовий фонд для надання послуг у майбутньому. На нашу думку, керівним органам та установам слід переглянути ставлення до джерел фінансування соціальних служб, насамперед в тій частині, яка призначається для матеріального заохо­чення персоналу. У протилежному випадку за кілька років подібної праці людина стомлюється і виникає так званий ефект мотиваційної стомлюваності.

Це, на наш погляд, є найістотнішим фактором, що негативно впли­ває на ставлення соціальних робітників до праці.

Таким чином, завданням менеджменту в галузі соціальної роботи є використання мотиваційного резерву. Послідовність запроваджува­них у цій сфері мотиваційних засобів повинна включати:

•       посилення матеріального стимулювання у напрямку індивіду­
алізації стимулів до праці за конкретні здобутки в діяльності
та її результати;

•       усунення дій фрустраторів у діяльності соціального працівни­
ка, а саме забезпечення персоналу соціальних служб необхід­
ними матеріальними засобами, офісною технікою, приміщенням
відповідно до науково обгрунтованих норм, транспортом. Транс­
портне забезпечення в контексті специфіки соціальної роботи
не можна вважати додатковими пільгами, оскільки для соціаль­
ного працівника наявність службового автомобіля у багатьох
випадках є умовою здійснення його трудових обов'язків;

•       розвиток мотиваторів, серед яких передусім важливі такі, як
можливість самореалізуватись в роботі, підвищити свою про­
фесійну майстерність, спілкуватись з колегами, допомагати
клієнтам, а також досягти певних успіхів у роботі.

Слід звернути увагу на специфічні риси професійного профілю соціального працівника. Дослідження показують, що цю професію обирають люди з вираженим бажанням допомогти тим, хто належить до вразливих верств населення. Ці люди здатні бачити у кожному клієнтові (а це часто особи з психологічними або соціальними відхи­леннями) насамперед людину, цінувати її особистісні якості, допомог-

ти владнати життєві негаразди. У розвинених країнах соціальна ро­бота у широкому масштабі виконується волонтерами, тобто повністю безкоштовно. Вищою винагородою такі фахівці вважають для себе позитивний ефект від своїх послуг. Важливим стимулом, який засто­совується для заохочення волонтерів, є проведення конкурсів серед них з визначенням і нагородою переможців. Як правило, грошова винагорода також сприймається волонтерами як моральний стимул.

Для активізації розглянутих мотиваційних заходів (матеріальне стимулювання, усунення фрустраторів, задіяння мотиваторів) у мене­джменті персоналу напрацьовані ефективні методи.

Методи трудової мотивації спрямовані на організацію роботи підлеглих, яка б мотивувала їх до підвищення ефективності діяльності. Для оволодіння цим методом і застосування його на практиці менед­жер у сфері соціальної роботи повинен ретельно продумати основні елементи діяльності соціальних працівників, які можуть впливати на їхню трудову поведінку. За відомою моделлю мотивації Хекмана і Олдзема до таких елементів належать:

•       різноманітність вмінь та навичок: підвищення змістовності
роботи, насичення її творчими, нестандартними моментами, що
посилює інтерес до роботи як вагомий внутрішній мотив;

•       цілісність роботи: доручення підлеглому здійснення конкрет­
ного завдання в повному обсязі, що дає йому змогу отримати
задоволення від завершеної роботи. У галузі соціальної роботи
це особливо важливо, оскільки за характером соціальної послу­
ги (супровід, інспекціонування, патронаж) бажано, щоб її нада­
вала постійно одна людина аж до одержання позитивного ре­
зультату;

•       важливість роботи: формування у підлеглого відчуття важли­
вості, значущості своєї роботи. В українському суспільстві на
сучасному етапі необхідно підвищити престиж роботи соціаль­
ного працівника. Для цього до соціальної роботи слід привер­
нути увагу суспільних організацій, засобів масової інформації.
Державному комітету у справах сім'ї та молоді, Українському
державному центру соціальних служб для молоді, Службі у
справах неповнолітніх, Управлінню у справах сім'ї та молоді,
Управлінням праці і соціального захисту населення та іншим
організаціям слід вивчати і узагальнювати передовий досвід,
проводити конкурс на кращого соціального працівника з визна­
ченням переможців;

•       автономія: звільнення підлеглих від дріб язкового опікування,
надто детального контролю, надання їм самостійності;

•       зворотний зв'язок: обговорення з підлеглим шляхів реалізації
конкретного завдання та результатів його виконання. Виявля­
ючи постійний інтерес до роботи підлеглого, менеджер сприяє
її успішному виконанню.

Зазначені елементи змісту та організації праці формують особли­вий психологічний стан у підлеглих: відчуття відповідальності, заці­кавленості, успіху, значущості та ін. Вони безпосередньо впливають на посилення вмотивованості соціального працівника. При цьому сут­тєвим є те, що мотивація, яка виникає внаслідок застосування цього методу, стає внутрішнім фактором, який сприяє підвищенню якості роботи, задоволеності від роботи, посилює потребу у зростанні квалі­фікації та професійної майстерності, зміцнює стабільність колективу, поліпшує у ньому соціально-психологічний клімат.

В управлінні соціальною роботою винятково важливими є мето­ди задоволення соціальних потреб, оскільки для цієї категорії працівників соціальні потреби є пріоритетними. До цих методів на­лежать:

•       формування духу "єдиної команди" у працівників служби (або
центру) соціальної роботи;

•       організація нарад, семінарів, конференцій з питань соціальної
роботи для надання можливості задоволення потреб у спілку­
ванні, обміні досвідом, надбанні нових ідей;

•       створення елементів організаційної культури в центрах (службі)
соціальної роботи (відчуття належності, причетності, формуван­
ня специфічних моральних норм, правил, цінностей в організа­
ціях такого типу);

•       залучення соціальних працівників до розробки і прийняття
управлінських рішень, розробки програм, внесення практичних
пропозицій щодо покращення соціальної роботи;

•       делегування прав і повноважень підлеглим, надання їм пред­
ставницьких функцій;

•       розвиток кар'єри соціального працівника, застосування обґрун­
тованих критеріїв для підвищення рангів у межах певних ка­
тегорій персоналу, переведення на нову посаду (спеціаліст II ка­
тегорії —> спеціаліст І категорії —> провідний спеціаліст, голов­
ний спеціаліст —> начальник відділу —> заступник директора —>

директор), присвоєння звань, почесних титулів, що є потужним моральним стимулом до праці;

•    навчання соціальних працівників: участь у тренінгах, в роботі
курсів підвищення кваліфікації з видачею сертифікатів або
посвідчень.

У мотивуванні соціальних працівників помітну роль відіграють також інші заходи, наприклад заходи компенсаційного характеру: си­стеми страхування, медичного обслуговування, оплата проїзних квитків, харчування, відпочинку. Оскільки у соціальних працівників вираже­на потреба у спілкуванні, то бажано створювати умови для виявлення соціальної активності у позаробочий час. Співробітники соціальних центрів дуже цінують дружні контакти, тому спільні заходи у вільний час сприймаються ними дуже схвально.