1.5.4. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи

Надання якісних і ефективних соціальних по­слуг вимагає високої трудової віддачі соціальних працівників, вияв­лення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої органі­зації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, резуль­татами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференці­ацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери роз­робляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оціню­вання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої вияв­ляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової пове­дінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впли­ває на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь не­відповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очіку­ваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішен-

ня, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуаль­них результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є кла­сифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвит­ку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1)    інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників
різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх
підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2)    мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної
винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і резуль­
татами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяль­
ності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого
виконання завдань із соціального захисту;

3)    адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі
прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, пе­
реведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохо­
чення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання зав­дання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

•       виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні ква­
ліфікації кадрів;

•       оцінювання потенційних здібностей працівників і можливос­
тей їхнього професійного зростання;

•       обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в
організації;

•       аналіз трудової діяльності;

•       розробка рішень щодо покращення трудових показників;

•       встановлення цілей і завдань діяльності працівників на пер­
спективу;

•    внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.
Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у

кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 5.3).

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повин­но відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що ви­суваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ре­тельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконува-

Рис. 5.3. Процес оцінювання персоналу

ти соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією. Наприклад, працівники центрів соціальних служб для молоді мають виконувати такі завдання: соціальна підтримка сім'ї; підготовка молоді до сімей­ного життя; робота з різними категоріями сімей щодо стабілізації сімейних стосунків; допомога батькам у вихованні дітей; соціальна робота з малозабезпеченими та багатодітними сім'ями; сприяння соці­альному становленню дітей-сиріт та дітей, позбавлених батьківського піклування; сприяння творчому розвитку та організація змістовного дозвілля і оздоровлення дітей та молоді; соціальний захист жіночої молоді; сприяння соціальній адаптації та інтеграції в суспільстві дітей та молоді з функціональними обмеженнями. Реалізуючи ці завдання, керівник соціальної служби повинен виконувати такі функції:

•       здійснення аналізу соціальних проблем, їх причин, тенденцій роз­
витку, наслідків;

•       управління діями підлеглих;

•       планування роботи центру (органу) соціальної служби;

•       проведення навчання підлеглих;

•       здійснювання супервізії дій підлеглих;

•       стимулювання дій підлеглих;

•       представлення інтересів служби в інших органах;

•       надання клієнтові необхідної інформації;

•       представлення інтересів клієнта в інших установах;

•       розроблення кошторису заходів, залучення коштів для задово­
лення соціальних потреб клієнта;

•       вирішення організаційних питань, пошук ресурсів для діяль­
ності служби (підготовка приміщень, придбання необхідних мате­
ріалів тощо).

Соціальний працівник здійснює такі функції:

•       сприяння наданню побутових послуг;

•       очне консультування;

•       телефонне консультування;

•       підготовка і проведення лекцій та бесід;

•       проведення тренінгів;

•       організація роботи груп взаємодопомоги;

•       організація роботи ігротек;

•       організація масових заходів;

•       розповсюдження профілактичних матеріалів, підготовка со­
ціальної реклами;

•       проведення соціологічних опитувань;

•       вулична робота;

•       розробка проектів і програм соціальної роботи;

•       розробка або адаптація методик соціальної роботи, методичних
матеріалів;

•       методична підготовка соціальних працівників;

•       підготовка і організація роботи волонтерів;

•       підготовка звітної документації.

Для кожної конкретної функції, виконуваної соціальним пра­цівником, або для кожного окремого завдання необхідно розробляти чіткі, добре зрозумілі для підлеглих оціночні показники та стандарти їх виконання.

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається опти­мальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталона­ми оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 5.1) [4, с. 211].

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотри­муватись певних вимог. Ці критерії повинні:

•       відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні
якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника ви­
ходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

•       мати кількісну визначеність — кілька ступенів вираженості
для оцінки різних рівнів виконання;

•       бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні
помилки;

•       бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб
процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не пере­
вищували користі від його результатів.

Зазначимо, що для одержання ґрунтовної характеристики об'єкта аналізу потрібно використовувати достатню кількість критеріїв.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

•       забруднення: внесення до ключових індикаторів неважливих
показників. Скажімо, для оцінки соціального працівника буде
забрудненням внесення до числа оціночних показників такого
критерію, як знання іноземних мов, оскільки ця вимога не є
обов'язковою;

•       дефіцитність: недостатня кількість необхідних показників
для оцінки. Припустимо, для оцінки соціального працівника

вміння працювати з документами є суттєвою вимогою і не-включення її до системи оціночних показників означатиме дефіцитність;

• перевантаженість: надто велика кількість навіть потрібних показників. За експертними висновками, максимальна кількість показників не повинна перевищувати 20-30. Інакше починаєть­ся їх дублювання і втрачається сенс основних позицій оціню­вання.

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання (див. рис. 5.3). Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимі-рюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди де­монструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом мо­жуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у виробничих процесах.

На цьому ж етапі можна розробити зважені критерії, якщо очевид­но, що вони різняться своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1 або 100 %). Наведемо критерії оцінки, що застосовуються на німецьких фірмах [3, с 253].

Таблиця 5.2

Значущість критеріїв оцінки персоналу

(за даними німецьких фірм)

Зауважимо, що при визначенні кількісно вимірюваних цілей вико­нання роботи бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки. Надалі це зробить процедуру оцінювання більш ефективною.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання — порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здо­бутками або невдачами.

Слід зважати на те, що результати соціальної роботи часто важко передбачити, оскільки доводиться працювати з людьми, які приходять до тебе зі своїми серйозними проблемами. Тому оцінювати працю соціальних робітників необхідно не тільки за результатами, а й за рівнем виконання цієї роботи.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обго­ворення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо до­тримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести на­нівець всі позитивні результати оцінювання:

•       починати з констатації позитивних сторін;

•       критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

•       не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх
виправлення та подальшого поліпшення роботи;

•       зберігати доброзичливість протягом обговорення;

•       дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

•       виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджува­
тись на інноваціях.

Шостий елемент — прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

За будь-яких обставин соціальний працівник повинен знати, яких позитивних результатів він досяг у звітному періоді, що заважало успішно розв'язувати завдання та якими рекомендаціями він може скористатися у подальшій діяльності.