1.5.7. Атестація соціальних працівників

Однією з форм оцінювання персоналу є атес­тація, яка широко використовується в українських і зарубіжних орга­нізаціях. Особливістю цієї форми є те, що атестацію проводить спе­ціально створювана комісія, до якої входять:

•       представники керівництва;

•       керівники структурних підрозділів;

•       представники кадрової служби, відділів праці і зарплати або
підрозділу управління персоналом.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу і проводиться, як пра­вило, раз у рік, у два, три роки. За змістом це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку, результати діяльності.

Проведення атестації виконує дві функції — структуроутворюючу і мотивуючу. Перша функція пов'язана з досягненням більшої визна­ченості при виконанні роботи. Вона передбачає оцінку якості та кіль­кості виконуваної роботи, внесення змін до функціональних обов'язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотиву­юча функція проявляється в активізації мотивів виконавців до най­кращого виконання. Мотивуючу силу має сам зворотний зв'язок, який досягається у процесі атестації.

Хід атестації працівників відбувається у три стадії:

1)   підготовка до проведення атестації;

2)   проведення атестації;

3)   підведення підсумків атестації.

На стадії підготовки до проведення атестації необхідно розробити такі документи [6, с 178-179]:

•       атестаційний лист;

•       структура письмової характеристики на виконавця, що атестується;

•       бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця;

•       звіт виконавця про виконану роботу;

•       план роботи виконавця;

•       висновок атестаційної комісії;

•       структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.
На цій стадії необхідно довести до відома тих, хто атестується, всю

процедуру атестації.

Наступна стадія — проведення атестації — складається з двох етапів:

1)   професійне (комп'ютерне) тестування, в ході якого перевіряєть­
ся відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до ви­
конавців;

2)   атестаційне інтерв'ю — співбесіда виконавців з атестаційною
комісією.

На стадії підведення підсумків атестації визначаються результати атестації, оформляється атестаційний висновок у вигляді оціночного листка, атестаційної анкети або доповіді-оцінки.

Існує кілька видів атестації, які розрізняються залежно від причи­ни її проведення:

1)   чергова атестація — проводиться щорічно або двічі на рік обо­
в'язково для всіх співробітників. Метою атестації є звітування про
виконану роботу і підведення підсумків діяльності;

2)   атестація у зв'язку із завершенням випробувального терміну.
Метою є одержання висновку за результатами атестації та аргумен­
тованих рекомендацій щодо подальшого службового використання
атестованого;

3)   атестація для просування по службі. Метою є виявлення відпо­
відності виконавця новій посаді. При цьому аналізуються потенційні
можливості працівника і рівень його професійної підготовки для зай­
няття вищої посади.

Для працівників, уперше прийнятих на роботу, первісна атестація проводиться через шість місяців, а далі — щорічно.

У атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника: відповідність професійної підготовки і компетентність працівника кваліфікаційним вимогам до посади, категорії і розряду оплати праці, ставлення до роботи і виконання обов'язків, ділові і моральні якості, показники результатів роботи в попередній період. У кінці висновку атестаційна комісія подає рішення в одному з трьох варіантів:

а)  відповідає посаді, яку займає;

б)  відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає рекомендації
комісії з повторною атестацією через рік;

в)  не відповідає посаді, що займає.

                                                                        Директор підприємства  Затверджено

У розробці і оформленні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби по роботі з персоналом, сам працівник. Кожний учасник заповнює відповідний розділ. Затверджує атестаційний висновок керівник організації. Пра­цівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.

Розглянемо найпростіший приклад атестаційного висновку (табл. 5.5) [6, с. 214-215].

Як видно із застосованої процедури оцінювання, атестація у наве­деному прикладі проводиться методом стандартних оцінок. Хоча цей метод і має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співробітників тощо), проте не позбавлений недоліків, насамперед суб'єктивності оцінки.

Цей метод можна використовувати при атестуванні соціальних працівників. Для оцінювання керівників соціальних організацій об'єк­тивнішим методом є центри оцінки персоналу, які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних рівнів) [6, с 203-204]. Методика тестового випробування може містити такі процедури:

1)  виконання управлінських дій. На виконання завдання дається
2 години. Протягом цього часу людина, яка проходить випробування,
знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими
матеріалами, що необхідні для підготовки розпоряджень з різних тех­
нологічних, виробничих, кадрових питань. Тобто імітується реальна
діяльність організації. Далі з працівником проводиться інтерв'ю;

2)  обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дає
можливість виявити вміння працювати у складі групи. Наприклад,
розв'язати завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників, при­
датних для роботи в системі соціальних служб і т. ін.

Керівникам, що проходять випробування, надається завдання:

•       обрати кандидата;

•       обґрунтовано довести, що цей вибір найкращий.
Процедура при цьому така:

•       вивчення даних про кандидатів;

•       обґрунтування вибору;

•       загальна дискусія (40-50 хвилин)

Діяльність випробуваних на кожному етапі оцінюють у балах;

3)  прийняття рішення. Усіх людей, що проходять випробування,
поділяють на кілька груп — представників різних служб або центрів
соціальної роботи. Моделюється робота центру протягом певного
періоду. Кожен етап стискується до однієї години, впродовж якої прий­
мається ряд рішень з організації роботи центру, характеру і переліку
послуг, що надаються, напрямків навчання персоналу соціальних служб
тощо. Діяльність всіх учасників випробування, якість рішень, які вони
розробляють, оцінюють експерти;

4)  розробка проекту. Необхідно розробити план розвитку яко­
гось виду діяльності. На підготовку проекту дається одна година. Потім
план захищають перед експертами;

5)  підготовка службового листа. Кожен учасник тестування
повинен скласти службові листи з різних питань і різних позицій:
відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації.
Дії оцінюють експерти.

Наведені процедури (ділові ігри) доповнюються іншими, напри­клад психологічними тестами, оцінками колег. Висновки роблять, за­стосовуючи різні матриці якостей та властивостей особистості ме­неджера.

Наведемо приклад матричного методу оцінювання якостей ке­рівників. Суть методу полягає в тому, що одночасно оцінюються певні

якості керівника і те, як вони застосовуються в конкретних видах управлінської діяльності (табл. 5.6).

Таблиця 5.6 Матриця якостей менеджера

З наведеної матриці видно, що кожна якість (властивість) особис­тості менеджера одержує комплексну оцінку за багатьма критеріями, оскільки виявляється у різних вміннях та виконанні різних видів робіт. Завдяки цьому підвищується ступінь об'єктивності оцінювання персоналу.

Висновок

Оцінювання персоналу є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки дає змогу менеджерам

приймати обгрунтовані рішення щодо мотивації, навчання та переква­ліфікації, розвитку співробітників, їх просуванню по службі. Застосу­вання процедури оцінювання персоналу соціальних служб приводить до підвищення якості та ефективності послуг, які надаються соціаль­но вразливим верствам населення.

Розробка і застосування методів оцінювання є складним і твор­чим завданням, яке реалізується в кожній організації по-різному. Загальними лишаються основні компоненти процесу оцінювання (роз­робка критеріїв, вимірювання показників, порівняння зі стандартами, прийняття рішень).

При виборі системи оцінювання варто забезпечувати її відповідність іншим підсистемам управління персоналом — планування і найму персоналу, розвитку, мотивації персоналу, щоб домогтися синергетич­ного ефекту і уникнути конфліктів, стресів та суперечностей.