10.2. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

10.2. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинни­ки, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кра­щі альтернативні проекти атестують з точки зору відпо­відності об'єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склали­ся об'єктивно і ми змушені на них безумовно зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об 'єктивних обмежень, які явно звужують чи­сельність альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування. Слід ґрунтовно вияс­нити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від пози­чок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеть­ся про те, що при виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти підприємство, щоб провести запла­новані стратегічних зміни і досягти стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з альтерна­тивних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ри­зик, тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку прийнятності і виправданості ризику знаходять у від­повідях на запитання: а) чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує можли­вий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на випуску кондитерських виробів, зібралося ви­пускати телевізори. Тут навики стануть головним обмежува­чем. І така стратегія диверсифікації не зможе пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження, оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками, посередниками, забере неймовірну кількі­сть часу і зведе нанівець прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових зв'язків може забезпе­чити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування мож­ливостей конкурентів активно протидіяти нашим стратегіч­ним змінам на ринку. Наприклад, обираючи стратегію низь­ких цін, варто поцікавитись, а чи не зможуть конкуренти

оголосити на наш хід ціновою війною.

**

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинни­ки, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точ­ки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це
найголовніший критерій;

Відповідність стратегії можливостям і загрозам зов­
нішнього середовища;

Відповідність стратегії внутрішнім можливостям під­приємства, його сильним і слабким сторонам.

Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

Узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціо­нальними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висно­вок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибо­ру взаємо проникні і при оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом гру­пам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найго­ловнішому з них - цілям підприємства.

**

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахун­ково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особ­ливого значення надають евристичному прийому, що будуєть­ся на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки сцена­ріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стра­тегічному виборі передбачають врахування суб'єкти­вних суджень експертів про відповідність кожної аль­тернативної стратегії параметрам стратегічного вибо­ру, про оптимальний варіант відбору та про майбут­ній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору від­носять наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод на­гадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи, менеджери, інженери, техноло­ги, спеціалісти комерційної діяльності, з управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, неви­мушено, виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції, припущення, міркування структуруються, класи­фікуються за певними параметрами, критеріями, обмеження­ми та прогнозованими результатами.

Метод Дельфі.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні ек­спертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій.

Розробив метод математик Хельмер.

Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок експертів (від - до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника анкети, тої чи іншої альтернативної страте­гії. Після першого опитування діапазон думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі передбачає про­ведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного експерта знайомлять з результатами попереднього опитуван­ня. В ідеалі опитування варто проводити до повного збігу думок експертів, а реально - до отримання найвужчого діапа­зону суджень.

Метод складання сценаріїв.

Сценарій - це описання картини майбутнього у ви­гляді взаємопов'язаних подій, правдоподібних перед­бачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

Сценарій складається:

а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на досягнення цілей і прогнозованого стану підприємства;

б) описання їх можливих наслідків для підприємства.
Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі глибокого вивчення матеріалів про динаміку середови­ща підприємства, складають, як правило, три прогнозні сцена­рії розвитку подій у кожному із його середовищ: песимістиний, оптимістичний та найвірогідніший. А потім, прогнозують майбутній стан підприємства за кожного сценарію розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибира­ють найоптимальніший альтернативний варіант, який в най­більшій мірі відповідає чинникам, обмеженням і критеріям відбору, особливо меті підприємства.

Наведемо приклад сформованих експертами три сценарії

розвитку подій в умовному середовищі м'ясокомбінату (табл. 10.1):

За даними сценаріями імовірного розвитку подій у середо­вищі підприємства експерти оцінюють альтернативні проекти, розраховують можливі наслідки для підприємства в разі впро­вадження кожного із них та відбирають найоптимальніший варіант, який і стає стратегією підприємства.

В цілому всі елементи процесу вибору стратегії підприємства із альтернативних можна продемонструвати на моделі (див. додаток Б).