10.4. Активізація інноваційного потенціалу персоналу фірми клієнта

10.4. Активізація інноваційного потенціалу персоналу фірми клієнта

Успішну інновацію не може бути імплантовано в організацію зовні, незалежно від ставлення до неї персоналу. Доцільніше було б сформувати інновацію у надрах самої системи клієнта. Для цього персонал клієнтської організації повинен мати відповідні якості як універсально інноваційні, так і специфічні, тобто відповідні конкретній організації.

До універсально інноваційних характеристик належать: високий інтелектуальний потенціал працівників; критична оцінка навколишніх подій; пошук альтернативи та інше.

Однак універсально інноваційних характеристик персоналу недостатньо, якщо в організації відсутні специфічні якості, що власне складають інноваційний потенціал персоналу або індивідуальний інноваційний потенціал.

Інноваційний потенціал персоналу — наявність певного рівня суб’єктної самосвідомості, що детермінує здатність персоналу до інновації.

Складність впровадження змін у систему клієнта найчастіше пов’язана з необхідністю активізації інноваційного потенціалу персоналу та корекції «Я-образу». Як правило, інноваційним індивідом є суб’єктний індивід. Тому робота консультанта з суб’єктними співробітниками спрямована на відновлення їх ролей у системі відповідно до запланованих інновацій.

«Я-образ» — це сукупність усіх уявлень працівника про себе, що проявляється як самонастанова та складається з трьох компонентів (рис. 10.3): когнітивного; афективного та поведінкового.

Рис. 10.3. Компоненти «Я-образу» управлінського суб’єкта

Когнітивний (описовий) компонент «Я-образу» містить професійні знання та здібності, компетентність, життєві цілі, рольові позиції, уявлення про власне місце та статус у соціальній структурі.

Когнітивний компонент складається з відповідей на питання:

хто я?

до чого прагну?

яким мене бачать оточуючі?

Афективний (емоційно-оцінковий) компонент утворюється співвідношенням власних якостей з певною точкою на шкалі «добре-погано» та супроводжується відповідними почуттями працівника (комплексами). Самооцінка відображає розвиток почуття самоповаги, усвідомлення власної цінності та власного Я.

Поведінковий компонент свідчить про наявність настанови до певних дій, які реально можуть і не трапитися, але суб’єкт заздалегідь відчуватиме неспокій з приводу можливих наслідків.

Суб’єктивація системи клієнта шляхом корекції «Я-образу» спрямована на зміни всіх компонентів інноваційного суб’єкта. З когнітивного «Я такий», працівник має перейти до інноваційно придатного стану «Я інший» з позитивним афектом «добре, що я інший» та поведінковою настановою «Я маю діяти, як інший».

Типи суб’єктів організації, що були розглянуті вище, передбачають відповідні кожному з них поведінкові ролі працівників. Очевидно, що і «Я-образ» співробітника кожного типу має свої специфічні компоненти. Подолання безсуб’єктності та формування інноваційного «Я-образу» здійснюється консультантом під час групової роботи. Так, когнітивний компонент «Я-образу» управлінського суб’єкта («господаря») передбачає усвідомлення працівником себе як професіонала, здатного функціонувати на комерційному ринку та самостійно приймати рішення. Інноваційно здатний суб’єкт повинен мати наступну когнітиву:

Я компетентний спеціаліст у своїй галузі;

Я здатен прийняти будь-яке рішення та відповідати за нього;

Я витримаю ринкову конкуренцію.

Афект — позитивний з подальшою суб’єктною поведінкою.

Позиційний аналіз використовує корекцію «Я-образу» як методику активізації інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації.

Трансформація безсуб’єктних працівників у реальних господарів може відбуватися в організації природно, як результат макросоціальних процесів, або може бути організована спеціально, як необхідне управлінське перетворення.

Завданням консультанта, як правило, є не тільки діагностування проблеми клієнта та розробка альтернатив її вирішення, але й подолання безсуб’єктності персоналу організації, активізація його інноваційного потенціалу. Методично подолання безсуб’єктності співробітників означає для консультанта створення уявної моделі майбутнього та надання змоги працівникам співвіднести цю модель з власним місцем у ній.

Очевидно, що індивід повинен відчути свою організаційну та професійну роль у майбутньому та визначити свої переваги, що допоможе консультантові виявити прожективну позиційність. Для цього управлінське консультування використовує ряд методів позиційного аналізу.

1. Інтерв’ю, що розвиває.

Даний метод позиційного аналізу полягає у використанні консультантом для розвитку респондентів спеціально організованої бесіди. Для цього консультантом здійснюється певне процедурне оснащення інтерв’ю: використання питань, спрямованих на з’ясування підстав позиції респондента, створення відчутного образу майбутнього, перехід від нестандартизованого інтерв’ю до тематичного, що передбачає вільну бесіду за обраними темами. Результатом інтерв’ю, що розвиває, є усвідомлення респондентом нових галузей та можливості інновацій у традиційних сферах його діяльності.

2. Крос-інтерв’ю.

Метод крос-інтерв’ю передбачає використання інформації, яку отримано під час розмови з першим респондентом, для розробки питань для другого респондента (рис. 10.4).

Після цього слід знов повернутися до першого респондента для виявлення його позиції щодо отриманих від другого респондента оцінок. Інтерв’ю проводиться з респондентами з різних позиційних груп.

Рис. 10.4. Фрагмент схеми крос-інтерв’ю

3. Діагностична гра.

Метод діагностичної гри застосовується у позиційному аналізі з використанням методик ігрової та групової роботи, що дозволяють організувати процес проектування майбутнього та подолати певні стереотипи, що обмежують інноваційне сприйняття працівником системи в цілому та своєї ролі. В перебігу діагностичної гри відбувається спеціальне фіксування та відтворення образу нової діяльності працівників з достатньою наочністю. Цей метод дозволяє вже під час гри нейтралізувати вплив багатьох факторів, що перешкоджають інновації, та реалізувати елементи майбутніх постінноваційних взаємин.

Прожективний підхід визначає прожективну позиційність організації на основі визначення поточної позиційності та прогнозу її трансформації щодо можливого майбутнього. Результати побудови прожективної позиційності дозволяють консультантам сформувати групу учасників інновації з представників ключових позиційних груп та узгодити їх інтереси безпосередньо в процесі розробки та реалізації нововведення. Сенс діагностування прожективної позиційності полягає у тому, що інтересам кожної групи надається розвиток вже під час консультування. Прикладом роботи консультанта з групою може служити діагностична гра (див. додаток 1).