11.2. Управління персональним продажем
11.2. Управління персональним продажем
Управління персональним продажем передбачає виконання низки послідовних етапів, які відображено на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Послідовність етапів організації продажу
Торговельний персонал виконує важливу роль поєднувальної ланки між товаровиробником та його споживачами/покупцями. Вони представляють компанію перед клієнтом, знаходять і відпрацьовують нових клієнтів, налагоджують співпрацю з покупцями. Під час продажу торговельні агенти звертаються до споживача, інформують про ціни й умови поставки, залагоджують непорозуміння, забезпечують їх маркетинговою інформацією про стан ринку. Тому необхідно чітко визначити завдання торговельних агентів як стосовно власного підприємства, так і щодо цільового сегмента їхньої діяльності.
Визначаючи стратегію просування товарів на ринок, товаровиробники мають орієнтуватися на тип товару чи ринку, а також на стадії життєвого циклу товарів. На ринку товарів виробничо-технічного призначення більш дієвою є стратегія проштовхування. Маркетингова діяльність виробника спрямовується на стимулювання роботи торговельних агентів із просування товару до організованих споживачів.
На ринках індивідуальних споживачів ефективнішою є стратегія втягування, за якої маркетингова діяльність виробника зорієнтована на кінцевих споживачів, заохочуючи їх до купівлі товару. Споживчий попит у цьому разі «втягує» товар через канали комунікацій.
Ефективність впливу різних засобів просування залежить від етапу життєвого циклу товару. Персональний продаж необхідний для того, щоб переконати роздрібних торговців долучитися до продажу відомої продукції широкого вжитку.
Виведення на ринок нових товарів виробничо-технічного призначення найкращим чином забезпечує персональний продаж.
Визначені завдання та обрані стратегії реалізуються структурованою службою продаж/збуту. Її побудова залежить від широти асортименту виготовлюваних товарів, цільового ринку, характеру споживання товарів, місця розміщення споживачів та інших чинників.
Якщо виробництво зорієнтоване на випуск однієї асортиментної групи товарів, призначених для певної галузі промисловості, а конкретні споживачі територіально розпорошені, то обирають територіальну структуру цієї служби. За широкого асортименту продукції, яка реалізується різним споживачам, служба продажу має товарну структуру, або структуру, зорієнтовану на споживача. У практичній діяльності зазвичай комбінують різні типи структури служби збуту. В цьому випадку торговельні агенти спеціалізуються на території та споживачах, на території та продукції, на продукції та споживачах або на території, продукції та споживачах водночас. Проте за будь-якої побудови торговельного апарату він має займатися перш за все покупцями, найкращим чином задовольняти їхні потреби й забезпечувати реалізацію загальної маркетингової стратегії фірми.
Досвід зарубіжних компаній свідчить, що в складі служби продажу, як правило, мають бути зовнішні (польові) та внутрішні менеджери з продажу. Зовнішні менеджери здійснюють виїзди за викликами замовників і ведуть пошук нових перспективних покупців. Внутрішні виконують свої функції на робочому місці, контактуючи з клієнтами по телефону, а також ведуть прийом замовників і потенційних покупців. До складу внутрішніх працівників належать фахівці з технічного супроводу та обслуговування, торгові асистенти, менеджери телефонного маркетингу. Фахівці з технічного супроводу та обслуговування надають споживачам інформацію щодо технічної характеристики товару, особливостей його використання й відповідають на їхні запитання. Торгові асистенти допомагають менеджерам з продажу, вони заздалегідь налагоджують телефонний контакт з клієнтом, підтверджують призначену зустріч, контролюють передоплату, відвантаження і доставку продукції, відповідають на запитання замовників за відсутності менеджера. Менеджери телефонного маркетингу ведуть пошук та оцінюють нових клієнтів за допомогою телефону, вони спілкуються із замовником, узгоджують зобов’язання сторін, укладають та супроводжують угоди. Діяльність менеджера вимагає глибоких технічних і комерційних знань, уміння професійного спілкування зі споживачем.
Це зумовлює необхідність цілеспрямованого й кваліфікованого пошуку і залучення претендентів на цю роботу, відбір перспективних кандидатур. Важливим у цій справі є визначення критеріїв, яким має відповідати менеджер з продаж. На думку зарубіжних фахівців, справжній торговий агент завжди виявляє наполегливість, ініціативність, самоповагу і обов’язковість щодо виконуваної роботи. Торгові агенти мають виявляти дружнє ставлення до замовника, ентузіазм, уважність і чесність, уміти встановлювати тісні взаємини зі споживачами.
Більшість зарубіжних компаній після відбору кандидатів виділяють час на підготовку торгових агентів. Програми підготовки спрямовані на розв’язання таких завдань:
дати знання історії розвитку компанії та її мети, організаційної й фінансової структури, виробничих можливостей, а також основних ринків та конкурентів. Торгові агенти мають добре знати товари підприємства, як вони виробляються і яким чином використовуються;
вивчити характеристики своїх клієнтів, їхні потреби, мотивації покупок та купівельну поведінку;
ознайомлення зі стратегіями і поведінкою конкурентів цього підприємства на товарних ринках;
опанувати методики проведення ефективних торгових презентацій, засади мистецтва продажу, найефективніші моделі спілкування з клієнтами та методи аргументації на користь кожного товару;
торгові агенти мають знати свої обов’язки та особливості їх виконання, вміти розподілити час між наявними та потенційними замовниками, використовувати кошти на представницькі заходи, складати плани роботи та звіти про їх виконання.
Успішна робота збутового персоналу, виконання ним певних завдань значною мірою залежить від системи оплати праці та винагород. Такі системи відрізняються не тільки на підприємствах різних галузей, а й в одній галузі.
Керівництво підприємства має вирішити, яка система оплати праці та винагород є найкращою для реалізації обраної стратегії торговельної діяльності.
Загальна сума виплат торговельному працівнику складається з кількох елементів: фіксовані та разові виплати, відшкодування витрат і додаткові виплати.
Фіксовані виплати — це заробітна плата, яка забезпечує стабільний дохід працівника.
Разові виплати — це комісійні або премії за успішно виконану роботу, винагороди за зусилля працівника з підвищення ефективності праці.
Додаткові виплати передбачають оплату відпусток, допомогу в разі хвороби чи нещасного випадку, страхування життя тощо. Вони сприяють поліпшенню морально-психологічного клімату в колективі, забезпечують працівникам упевненість у майбутньому.
Залежно від загальної маркетингової стратегії підприємства формується відповідне поєднання названих виплат: оклад, комісійні, оклад плюс премія, оклад плюс комісійні. За даними зарубіжних джерел, близько 70 відсотків компаній практикують систему винагород «оклад плюс преміальні/комісійні», при цьому загальна сума на 60 відсотків складається з окладу, а 40 відсотків становлять преміальні. Система стимулювання співробітників служби продажу має спрямовуватися як на посилення їхної мотивації, так і на безпосередню орієнтацію діяльності менеджерів з продажу. Вона має орієнтувати службу збуту на першочергові в плані досягнення загальних маркетингових цілей види діяльності. Так, якщо метою загальної стратегії є швидке збільшення товарообігу та частки ринку, то користуються системою оплати, яка стимулює торговельну активність і зацікавлює торговельних працівників до укладання нових угод. У цьому разі сплачуються більші комісійні разом із преміями за нові замовлення. За умов стабільного ринку застосовують системи комісійних виплат, які винагороджують торговельних працівників за налагодження тривалих і взаємовигідних комерційних зв’язків із кожним покупцем.
Для успішної організації роботи менеджерів з продажу важливо не лише чітко визначити їхні повноваження та межі діяльності, запровадити систему стимулювання і навчання, потрібно ще організувати управління їхньою діяльністю.
Відомо, що управління та контроль дають добрі результати, коли вони найменше обмежують індивідуальні дії й ініціативу працівників. Керівництво має допомагати менеджерам з продажу у визначенні цільової аудиторії та норм обслуговування. Воно може регламентувати час, необхідний для пошуку нових замовлень, спрямувати діяльність менеджера на більш ефективний розподіл його робочого часу. З цією метою складається план обслуговування на певний період, в якому фіксуються терміни обслуговування наявних споживачів або потенційних замовників, терміни участі в торгових виставках, презентаціях та інших заходах, які проводить фірма. Менеджери з продажу повинні проводити маркетингові дослідження, відвідувати торгові прийоми і зустрічі. Важливим інструментом поліпшення діяльності торговельного працівника є аналіз співвідношення між витратами часу на виконання конкретних обов’язків.
За даними зарубіжних дослідників, реальний час, що припадає безпосередньо на торговельні операції за участю клієнта, в середньому становить до 30 % загального робочого часу. Решта часу витрачається на поїздки, очікування, перерви та виконання інших службових обов’язків. Пошук шляхів збільшення питомої ваги часу, що припадає на поліпшення якості обслуговування замовників, підвищення ефективності оформлення замовлень та спрощення системи службової документації, впровадження оптимальних графіків і маршрутів поїздок та інших способів економії часу є першочерговим завданням керівництва. Невипадково дедалі більше фірм забезпечують своїх менеджерів з продажу сучасними персональними комп’ютерами, доступом до Інтернету. Опитування багатьох менеджерів з продажу свідчить, що вони регулярно використовують Інтернет для збирання інформації про конкурентів, вивчення фінансового становища наявних і потенційних замовників, для аналізу й прогнозування обсягів продажу тощо.
За підсумками своєї роботи менеджери з продажу складають звіти з продажу та фінансові звіти, які слугують джерелом інформації для оцінювання результатів діяльності торговельних працівників.
Об’єктивність оцінювання досягається за умов:
застосування ефективної методики аналізу отриманих результатів порівняно з визначеними й узгодженими завданнями та показниками, за якими можна оцінювати підсумки діяльності (встановлені обсяги продажу, виконання завдань з продажу окремих товарів, за кількістю залучених нових замовників та кількістю відвідувань наявних клієнтів тощо);
порівняння результатів із поставленими цілями та відповідними показниками за попередній період, якісна оцінка тенденцій та визначальних чинників, що зумовили зміну показників у той чи той бік;
наявності надійної інформаційної системи зворотного зв’язку, тобто регулярного отримання з різних джерел інформації про діяльність торговельних працівників.
За умови високої компетентності торговельного персоналу, ґрунтовної фахової підготовки працівники самі в змозі провести аналіз ефективності своєї діяльності, визначити ключові проблеми, знайти причини виникнення відхилень фактичних результатів від прогнозованих та вживати відповідні коригувальні заходи.
Об’єктивне оцінювання діяльності торговельних працівників, стимулювання їхньої ініціативи є найважливішими умовами
успішного виконання завдань маркетингової стратегії підприємства.