11.3. Оперативний фінансовий контролінг
11.3. Оперативний фінансовий контролінг
Базовими складовими оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі необхідності бюджети можуть складатися з розбивкою по кварталах, місяцях, декадах і навіть днях.
Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть знаходити свій вираз у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу тощо. Цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями, визначеними в рамках стратегічного контролінгу. Приклад системи інтегрованих цільових показників монетарного характеру, які розраховуються в рамках оперативного фінансового контролінгу провідними західноєвропейськими підприємствами, наведено в табл. 11.2.
Цілком зрозуміло, що планування без дійового контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування теж неможливий. Контроль — це невід’ємна складова та умова планування. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок — помилкові, запізнілі або нескоординовані управлінські рішення і дії. Взаємозв’язок бюджетування та
Таблиця 11.2
Бюджет основних фінансово-економічних
показників монетарного характеру
| Квартал Показники | І | ІІ | ІІІ | ІV |
| Обсяг реалізації, шт. |
|
|
|
|
| Залишок готової продукції на складі на початок періоду |
|
|
|
|
| Обсяг виробництва (виробнича собівартість) |
|
|
|
|
| Залишок готової продукції на складі на кінець періоду |
|
|
|
|
| Кількість зайнятих працівників, осіб |
|
|
|
|
| Чиста виручка від реалізації, тис. грн |
|
|
|
|
| Змінні витрати, тис. грн |
|
|
|
|
| Сума покриття, тис. грн |
|
|
|
|
| Постійні витрати, тис. грн |
|
|
|
|
| Інші операційні витрати, тис. грн |
|
|
|
|
| Фінансові результати від операційної діяльності, тис. грн у % до чистої виручки |
|
|
|
|
| Фінансові доходи (збитки), тис. грн |
|
|
|
|
| Фінансові результати від звичайної діяльності у % до чистої виручки |
|
|
|
|
| Чистий прибуток, тис. грн |
|
|
|
|
| Cash-flow від операційної діяльності, тис. грн |
|
|
|
|
| Cash-flow від інвестиційної діяльності, тис. грн |
|
|
|
|
| Free Cash-flow, тис. грн |
|
|
|
|
| Cash-flow від фінансової діяльності, тис. грн |
|
|
|
|
| Залишок грошових коштів на кінець періоду, тис. грн |
|
|
|
|
| Виробничі запаси, тис. грн |
|
|
|
|
| Дебіторська заборгованість, тис. грн |
|
|
|
|
| Частка власного капіталу, % |
|
|
|
|
| Показник покриття (Current Ratio) |
|
|
|
|
| ROI % (відношення чистого прибутку до інвестованого капіталу) |
|
|
|
|
| ROE % (відношення чистого прибутку до власного капіталу) |
|
|
|
|
бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та подальшому аналізі відхилень.
Рис. 11.3. Бюджетування, рапортування і контроль
у системі оперативного контролінгу
Коло завдань, які належать до компетенцій бюджетного контролю, включає управлінський облік, аналіз відхилень, а також рапортування. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, наводиться оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають з аналізу відхилень. Взаємозв’язок бюджетування, бюджетного контролю та рапортування у рамках оперативного фінансового контролінгу наведено на рис. 11.3.
Контроль складає базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві.
Завдяки рапортуванню забезпечується зворотний інформаційний зв’язок (Feed-Back-Information) між контролінгом і відповідними носіями рішень. За нормальної господарської діяльності рапорти про результати бюджетного контролю подаються керівництву щомісяця. На основі вивчення отриманих рапортів менеджмент вживає оперативних заходів щодо коригування цільових і бюджетних показників, а також підвищення ефективності виконання діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є розробка системи мотиваційних стимулів для досягнення поточних цілей. Детальніше система бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві описується в розд. 12.
Оперативний фінансовий контролінг (на відміну від стратегічного) спирається переважно на внутрішні джерела інформації, зокрема дані рахунків прибутків і збитків, руху грошових коштів тощо. Основна увага при цьому концентрується на дослідженні таких співвідношень, як «доходи—затрати» та «грошові надходження—грошові видатки», у той час як стратегічний контролінг зорієнтований на аналіз шансів і ризиків, сильних і слабких сторін.
Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. При виконанні цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту або у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У рамках даного функціонального блоку контролінг займається розробкою внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.