Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

11.3. Характеристика ОСУ стратегічного типу

Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегіч­ного управління.

Адхократичні ОСУ

Стратегічне управління висуває нові вимоги до ОСУ. Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу найчастіше пов’язані з процесами дебюрократизації: переходом від бюрократії в адхократію шляхом скасування ієрархічних рівнів, жо­рсткого поділу праці, а також за допомогою впровадження інших заходів, які підвищують гнучкість організації, стимулюють її розвиток. Так, у протилежність бюрократичним, розвиваються ОСУ адхіократичного типу.

Адхократія, як тип ОСУ, була досліджена У. Беннісом (1968 р.) та Є. Тоффлером. Адхократія — організація, що відки­дає основні класичні принципи менеджменту: поділ праці та спеціалізація, жорстке закріплення посад за виконавцями, ієрархічність тощо. У протилежність бюрократичним структурам, адхок­ратичні — постійно змінюються під впливом середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в ор­ганізаціях, що функціонують у змінних, невизначених умовах. Особливо ефективні вони в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо.

Г. Мінцберг так визначає адхократію [27]: «органічна струк­тура з малим ступенем формалізації поведінки та високим рівнем горизонтальної спеціалізації робітників, згідно з їх фахом; тут домінує тенденція групувати спеціалістів в такі функціональні підрозділи для своїх «домашніх» цілей, але при цьому вони працюють невеликими командами, кожна з яких орієнтована на певний ринок або мету».

Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозді­лам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах.

Диференціація та інтеграція в ОСУ
при переході до стратегічного управління

Внесення стратегічних змін до структури підприєм-
ства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація (організаційна) — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, що орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, які перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень під-
приємства і необхідністю урахування особливостей змін у них (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса—Лорша,
щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Велике значення при цьому мають координаційні (горизонталь­ні зв’язки, які дозволяють перенести акценти (з вищих на середні рівні управління, забезпечити гнучкість створених ОСУ (табл. 11.1).

 

Таблиця 11.1

Вплив горизонтальних зв’язків на організаційні рішення[31]

Ступінь складності
проблем та невизначеності ситуації

Основні форми
горизонтальних зв’язків

Складність горизонтальних зв’язків та їхня «вартість»

Невисокий

Прямий контракт керівників по вирішенню спільних проблем.

Зв’язок між двома підрозділами по основних функціонально-проблемних питаннях.

Створення тимчасових цільових груп за участю декількох підрозділів.

Створення постійно діючої групи для ви­рішення міжфункціональних проблем.

Створення координаційних інтегрованих органів управління.

Встановлення подвійної відповідальності у критичних точках вирішення проблем за допомогою матричних ОСУ

Невисока

Високий

Висока

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децент­ралізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здій­снити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис. 11.7):

 

 

Рис. 11.7. Матрична структура

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кон­кретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональ­них, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

·  подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

·  обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Правило матриці:

Керівник проекту: що? коли? Керівник-функціонал: хто? як?

Переваги:

·  створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

·  висока динамічність, гнучкість структури;

·  швидке стратегічне реагування;

·  ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

·  оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

·  орієнтація на нововведення;

·  зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

·  труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

·  «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

·  збільшення управлінського персоналу і витрат;

·  зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів;

·  соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов’я­зані зі створенням більш ефективно працюючої групи;

·  ускладнення інформаційної мережі.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства[32], а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-страте­гічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

 

 Як уже зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

·  підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

·  сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

·  впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

·  об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

·  надання групі певної самостійності (певної автономії);

·  налагодження інформаційних зв’язків;

·  створення необхідної системи мотивації;

·  спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Проектна група може бути організаційно оформлена як:

·  самостійна ланка підприємства («центр прибутків», венчур, відділення);

·  існувати у статусі дочірньої фірми;

·  входити до апарату управління як один із підрозділів. Остан­ній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-проект­ні (програмні) структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управ­ління виконанням стратегічних проектів (програм). Вони можуть створюватись на таких засадах:

·  формується спеціальний орган, який включається до діючої організаційної структури за лінійно-проектним (програмним) принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представ­ники виконавців і співвиконавців;

·  наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і розробок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Рис. 11.8. Проектна структура (фрагмент),

побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група з кадрів; 3 — фінансова група;
4 — група зв’язку із замовником; 5 — інженерно-конструкторська група;
6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

· гнучкість структури;

· горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

· швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

· ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

· труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

· високі вимоги до керівника проекту;

· труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кілька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна внутрішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стратегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 11.9).

Рис. 11.9. Принципова органіграма відділу управління
стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, можна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспроможністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

· можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

· забезпечення стійкої позиції на ринку;

· проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

· формування кадрового потенціалу певної спрямованості;

· можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

· можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

· перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованос­ті за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократич­них процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління (рис. 11.10). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

 

Рис. 11.10. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за типом ОСУ, ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

· швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

· децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

· зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

· націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

· дублювання функцій управління в кожному відділенні;

· зростання витрат на управління;

· можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

· тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Дивізіональні структури з великими децентралізованими підрозділами можуть мати ознаки «суміщених» ОСУ і оскільки в окремих дивізіонах наявні структури лінійно-функціонального, проектного, матричного та іншого типу.

Стратегічні господарські центри

 

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див. підрозд. 8.4).

СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого організаційно-управ­лінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігаєть­ся процес створення самостійних децентралізованих підрозді-
лів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років
почало формувати економічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 1990-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформ­лена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного на­бору»), тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які визначають його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

·  наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

·  здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;

·  незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

·  наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструктор-
ських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління (див. також розділ 12).

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досяг­нення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у відносно або повністю автоном­ні підрозділи. Але цей процес стикається з певними трудноща-
ми. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення (див. підрозд. 13.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управ­ління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

· забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кіль­кості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

· полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

· дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

· допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

· допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

· налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

·   координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

· збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

· об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обґрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

· окреме СГЦ може виявити обмеженість у визначенні майбутньо­го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

· створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

· виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

· стратегічна координація між окремими напрямками діяльнос­ті об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

· можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

· створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.

Централізовані формування
в ОСУ стратегічного типу

Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управління. В останні роки проводилися різноманітні дослідження ролі централізованих та децентралізованих формувань. Так, Т. Пітерс [11] вважає, що головний офіс, як централізований орган «один з останніх приречених бастіонів централізо­ваного планування, що обов’язково впаде під ударами ринкової економіки». Тим самим він наголошує на втрату відповідальності централізованими формуваннями відповідальності за справи на ринку, оскільки це більш ефективно здійснюють децентралізовані підрозділи різного типу. Це породжує поблажливість, «відхід від справ», поступову декваліфікацію керівників центральних служб. Дійсно, в умовах автономізації організаційних підрозділів нижчого рівня, розвивається виробнича кооперація інтеграція, горизонтальні зв’язки, однак «не можна не бачити широкі можливості невеликого, сильного центру, який координує загальні зусилля усієї організації у створенні вартості». Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефектив­но працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допомогою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, зокрема розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функ­ції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних пов­новажень, а лише готують рішення. Однак, як довела практика, реальна роль штабів істотніша, ніж надані їм повноваження.

«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додаткових необґрунтованих повноважень, користуючись якими вони домагають­ся впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базуючись на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прорахунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Треба розрізняти «штаб» (як консультаційний орган у лінійно-штабній структурі) і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління[33], де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 11.11):

· управління «стратегічним набором» підприємства;

· визначення параметрів системи планування (в тому числі тривалості циклу);

· розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

· фінансування із зовнішніх джерел;

· контролю за використанням фінансових ресурсів;

·   формування та розвитку потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

· визначення технічної політики та розвиток досліджень;

· придбання, злиття, здійснення венчурних проектів;

· організаційного аналізу та розвитку;

· оптимізації та контролю прибутків;

· системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

· мотивації та винагороди;

· визначення кадрової політики;

· формування та підтримки організаційної культури;

· форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими агентами зовнішнього середовища.

 

 

Рис. 11.11. Організаційна структура з великими СГЦ (виконавчий рівень)

Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на різні рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали назву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис. 11.12).

 

 

Рис. 11.12. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління;
ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації
(дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема

Також слід зазначити, що згідно українського законодавства, АТ — може мати або колегіальний, або одноосібний вищий виконавчий орган управління.

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисельності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децент­ралізованих підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Дорадчі (колегіальні) структури

Стратегічне управління спрямоване на вирішення нових проблем, які потребують зусиль фахівців всієї організації. Практика менеджмента висунула різноманітні колегіальні або дорадчі форми залучення спеціалістів до розробки та організації виконання стратегій. Ці структури не мають жорсткого оформлення, можуть бути постійно діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноваженнями, представництвом у них спеціалістів різного фаху, спрямованістю на визначення певних завдань тощо.

Вони можуть створюватись як комітети, комісії, ради, колегії, цільові групи тощо. В загальному вигляді вони поділяються на:

· інформаційні — для своєчасного інформування персоналу про прийняті стратегічні рішення, наприклад про зміст та структуру затвердженого стратегічного плану;

· дорадчі — для вивчення проблем певного типу, оцінювання ступеня їхнього впливу на діяльність організації, наприклад для оцінки «слабких сигналів» та необхідності зміни стратегій;

· ті, що беруть участь у розробці та прийнятті рішень — для надання допомоги вищому керівництву, наприклад, існують комітети (комісії) з стратегічного аналізу або стратегічного планування. Як правило, в цих органах керівництво експертами та фахівцями організації здійснюється одним з найвищих менеджерів;

· контрольний — для відслідковування процесу реалізації стра­тегічних рішень, наприклад, може створюватись комітет з стра­тегічного контролінгу, який навіть обмежуватиме сферу прийнят­тя одноосібних рішень окремими керівниками.

Переваги колегіальних (дорадчих) органів такі:

· спільна, взаємодоповнююча робота фахівців різних сфер;

· формування в процесі діяльності загальноорганізаційних норм та правил ефективної поведінки;

·   покращення координації в діяльності лінійних та функціональних ланок, представники яких беруть участь у роботі комітетів та комісій;

· всебічний розгляд проблем, що виникають в організації, мож­ливість виникнення нових ідей під час обговорення проблем спеціалістами з різною фаховою підготовкою;

· створення умов для підготовки молодих керівних кадрів;

· стабілізація роботи організації.

Недоліками дорадчих органів можна вважати:

· великі витрати часу на пошук спільного рішення;

· додаткові витрати на організацію діяльності колегіальних органів та залучення експертів;

· можливості перекладання відповідальності з вищих керівників на дорадчий орган;

· низький рівень відповідальності за розробку «неможливих» для даної організації рішень;

· можливість використання дорадчого органу для «зведення рахунків» посадовими особами, як інструменту поширення чуток;

· завищені (або занижені) очікування від роботи дорадчого органу, що находить вираз у наділенні повноваженнями певного обсягу.

Такі органи, як і будь-який інструмент стратегічного управління потребують обґрунтованості під час їх створення. Вибір того чи іншого варіанта залежить від особливостей організації, її оточення, рівня та змісту стратегій.

Цільові підсистеми організації

Для виконання комплексних стратегій розвитку створюються відповідні організаційні підсистеми. Виконання комплексної стратегії потребує координації зусиль практично всіх ланок організації, тому формуються горизонтальні взаємозв’язки в функціональних підсистемах та підсистемах лінійного керівництва.

Наприклад, стратегія науково-технічного розвитку організації вимагає об’єднання зусиль виробничої, конструкторсько-техноло­гічної, маркетингової, фінансової та інших підсистем. Аналогічно можна простежити зв’язки під час розробки та впровадження стратегій охорони навколишнього середовища, соціального розвитку і т. ін. Приклади цільових підсистем, створюваних для забезпечення виконання окремих комплексних стратегій наведено в табл. 11.3.

Цільові підсистеми можуть формуватися за матричним, проект­ним або дорадчим принципом.


Таблиця 11.3

Основні характеристики цільових підсистем організації
(складено на основі [21])

Стратегія

Найменування
цільової підсистеми

Основна мета підсистеми

Об’єкт управління

Показники досягнення мети
(виконання стратегії)

Науково-тех­нічного розвитку

Управління науково-тех­нічним розвитком (управ­ління науково-технічни­ми проектами)

Вдосконалення виробничо-технологічної бази, згідно з досягненнями НТП та потребами ринку

Процеси науково-тех­нічного розвитку

Технічний рівень, науково-технічний потенціал, конкурентоспроможність виробниц­тва, потенціал прибутковості

Соціального розвитку

Управління соціальним розвитком (управління со­ціальними програмами)

Підвищення мотивації діяльності, створення належ­ного матеріально-техніч­ного клімату, покращення умов праці

Процеси соціального роз­витку колективу

Кваліфікаційна структура, по­казники умов праці, трудова активність, пріоритети мотиваційного комплексу праці, внесок у місцеві соціальні програми

Екологічна

Управління охороною навколишнього середовища (екологічний відділ)

Забезпечення виконання норм та вимог, що обмежують небезпечний вплив процесів виробництва та продукції, що виготовляєть­ся, на навколишнє середовище, раціональне використання природних ре­сурсів, їх поновлення та відтворення

Діяльність по використанню, оновленню природних ресурсів, екологічні властивості про­дукції, технологічні влас­тивості продукції, засоби охорони навколишнього середовища

Ефективність витрат на охорону середовища та раціональному використанню природних ресурсів. Економія від поліпшення використання при­родних ресурсів: число претен­зій екологічних органів кон-
тролю. Сума санкцій за пору­шення вимог щодо охорони середовища

Підвищення якості продук­ції

Управління якістю продукції

Забезпечення постійної відповідальності якості продукції потребам споживачів

Технічний рівень та якість продукції, проце­си формування, забезпечення, збереження пов­ноцінного використання та поновлення якості

Якість та конкурентоспроможність продукції. Освоєння нової продукції, зняття з виробництва застарілої продукції, зменшення витрат від браку

 


Стратегія вертикальної інтеграції

 

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [66].

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У разі інтеграції
«назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «впе­ред» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-поста­чальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують зі створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 11.13).

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередині своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції.

«Внутрішня вигода»:

·  гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

·  зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

·  можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

·  гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

·  стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконаленні виробничого потенціалу та розвитку соціальної сфери підприємства.


Рис. 11.13. Класифікація форм концентрації підприємств у ринковій економіці

Медзинский Б. Концентрация предприятий // Материалы и исследования — Варшава: Институт администрации и управления — 1987. — № 62. — С. 40.


«Зовнішня вигода»:

·  можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

·  більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюжку «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

·  більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

·  полегшення доступу до «ноу-хау», які є у партнерів з інтеграції, спільне створення нових продуктів;

·  швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

·  створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

«Внутрішня “ціна”»:

―  збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

―  виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

―  можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;

―  спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності вироб­ництва, ускладнює обґрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

―  гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

«Зовнішня небезпека»:

―  сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

―  створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

―  застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збе­реженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

―  обмеженість ринку та маневру на ньому;

―  втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

―  можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

Сітьові (мережеві) організації

 

Процеси реструктуризації підприємств та необхідність забезпечення взаємодії з окремими агентами зовнішнього середо­вища призвели до появи сітьових (мережевих) організацій і, відповідно, мережевих структур.

Зараз існують різні типи такого виду організаційних формувань: вертикальноінтегровані зовнішні мережеві об’єднання («вперед» та «назад») (рис. 11.14.)

 

а

 

б

Рис. 11.14. Принципова схема вертикально-інтегрованих
зовнішніх мережних об’єднань:

а — мережа, інтегрована «назад»; б — мережа, інтегрована «вперед»

Ці варіанти мереж можуть бути більш або менш стабільними (див. види вертикальної інтеграції), тісними або розгалуженими, тісними або розгалудженими залежно від ситуації та прийнятих рішень.

Динамічні багатоструктурні мережі (зовнішні та внутрішні) (рис. 11.15).

а

б

Примітка: штриховими лініями позначені інформаційні зв’язки.

Рис. 11.15. Принципова схема динамічних багатоструктурних мереж:

а — зовнішня динамічна багатоструктурна мережа; б — внутрішня динамічна мережа

 

Позначені організаційні формування мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах. Основою таких мереж є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв’язки.

Такі зв’язки оформлюються у вигляді контрактів різного типу. Контрактна форма більш гнучка, передбачає участь у встановленні повноважень та відповідальності всіх сторін, які формують мережу. Саме цим і відрізняються мережеві організації від ієрархічних, в яких взаємодія регламентується за допомогою внутріш­ніх правил , процедур, інструкцій тощо.

Мережеві організації породжують ринкові відносини всередині підприємства, спрямовують діяльність кожної ланки на досягнення таких результатів, які б вдовольняли підрозділи-споживачі (докладніше див. розд. 12.3).

Зовнішні динамічні мережеві організації іноді оформлюються як стратегічні союзи.


Таблиця 11.4

Основні характеристики сітьових (мережевих) організацій

Тип мережі

Особливості організацій

Сфери застосування

Недоліки, пов’язані
з розширенням мережі

Недоліки, пов’язані
з модифікацією структури

Стабільні,
інтегровані «вперед»
та «назад»

Велика фірма, що створює ринковоорієнтовані зв’язки з обмеженим по­током інформації «вперед» та «назад»

Видобувні галузі, які потребують великих капіталовкладень. Наявність різних власників в мережі зменшує ризик та стимулює до повного використання усіх ресурсів

Жорстка залежність по­стачальника або продав­ця від базової фірми стимулює гнучкість реш­ти зв’язків. Можливість застосування антимонопольного законодавства

Сподівання на вирішення усіх проблем за допомогою кооперації може обмежити творче роз­в’язання нагальних проб­лем всіма партнерами

Динамічні багатоструктурні системи
а) внутрішні

а) Використання ринкових механізмів всередині організації (спільна робота за контрактів), розподіл ресурсів, внутрішні альтернативи тощо

а) Великі підприємства різних галузей. Внутрішні (зокрема, і ринкові ціни) дозволяють оцінювати внесок та якість робіт внутрішніх підрозділів

а) Втрата загальних орієнтирів організації в цілому, конфлікти та розпад системи. Втрата ке­рованості, вихід за межі внутрішніх можливостей фірми, труднощі з оцінкою результатів діяльності і відповідно рів­ня винагороди

а) Придушення ринково-орієнтованих зв’язків адміністрування

б) зовнішні

б) Незалежні елементи організації формують тимчасові союзи з великої кількості партнерів (зокрема, потенційних)

б) Галузі з низьким технічним рівнем та коротким виробничим циклом — для вирішення питання підтримки (перебудови) діяльності. Ви­сокотехнологічні галузі — для здійснення технологічних проривів

б) Вигоди від координаційної діяльності може дістати інша фірма (група фірм) через розгалудження зв’язків. Можливість застосування антимонопольного за­конодавства

б) Розробка додаткових механізмів, узгодження інтересів (для переборення опору змінам парт­нерів

 


Стратегічні союзи — кооперація діяльності двох або більшої кількості незалежних організацій для досягнення загальних цілей.

Найчастіше стратегічні союзи формують організації, які мають взаємодоповнюючі елементи виробничо-збутового потенціалу, суміжні сфери діяльності, тобто такі характеристики, які потенційно можуть забезпечити синергійний ефект.

Умови створення стратегічних союзів такі:

· спільність інтересів, цілей та філософії існування;

· координація політики та стратегій;

· наявність стратегічного планування;

· досягнення домовленості з партнерами;

· співробітництво власників та менеджерів.

Кожний з підходів щодо створення мереж різних типів має свої особливості (табл. 11.4), що ще раз доводить: немає ідеальних інструментів стратегічного розвитку, отже кожен з них має свою сфери та умови застосування.

Мережеві структури працюють найбільш ефективно за умови чіткого правового визначення та високоякісного інформаційного забезпечення.

Суміщені організаційні структури

Великі багаторівневі вертикальноінтегровані структури включають в себе різноманітні організаційні формування — дочірні та «материнські» підприємства, СТЦ та дивізіони створені за різними принципами; внутрішні та зовнішні організаційні мережі — кожне з яких має власну організаційну структуру. Сполучення функціональних, проектних, цільових, програмних структур знаходить реалізацію у так званих «суміщених» структурах, які синтезують оперативну та стратегічну складову. Такі структури застосовуються у широкому спект­рі стратегічних змін: від невеликих, локальних змін, в наслідок впровадження обмеженого кола стратегій до високорадикальних перетворюючих системних змін при реалізації «стратегічного набору». В останньому випадку мова йде про стратегічні зміни по всіх цілях виробничо-управлінської системи. Основна мета впровадження суміщених ОСУ — налагодити зв’язки між підсистемами таким чином, щоб не заважати радикальним стра­тегічним змінам.

Віртуальні організації

 

 

Розвиток інтернет-технологій змінює саме поняття «організації» як суб’єкта господарювання. Такі організації не потребують наявності реального фізичного простору для організації виробництва, а здійснюють свою діяльність за допомогою інформаційних технологій.

Зазвичай такі організації працюють за мережевим (сітьовим) принципом, тобто мають невеликий штат робітників та розгалуджену мережу зовнішніх організацій-партнерів. Традиційні ОСУ та відповідні організаційні зв’язки припиняють грати визначальну роль, тобто наявні радикальні зміни в організаційному забезпеченні не тільки стратегічного управління, а й функціонування організації загалом. Однак треба мати на увазі наявність різних сфер діяльності — матеріальне виробництво, державні та муніципальні організації, наукові дослідження, які потребують експериментальної бази тощо. У цих випадках може йти мова тільки про деякі зміни у ви-
робничо-управлінській системі, а не заміну їх віртуальними організаціями.