Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

12.2. Варіанти побудови фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ)

ФЕЗ СУ може існувати у різних формах, оскільки рішення щодо його побудови зумовлені особливостями організації та зміс­ту розробленого нею «стратегічного набору».

Метою створення (удосконалення) ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного, цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (утіленими в грошову форму), що характеризують економічні відносини в організації для чого створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку та об’єд­нуються в єдину систему на тій чи іншій організаційній основі.

Виходячи з цього, можна вести мову про загальні характеристики ФЕЗ СУ. До таких базових характеристик відносяться функ­ції, що їх виконує система ФЕЗ СУ.

Функції ФЕЗ СУ:

· усебічний фінансово-економічний аналіз діяльності організації;

· здійснення фінансового аналізу та аудиту всіх стратегічних проектів та програм на всіх етапах (від розробки — до завершення);

· пошук оптимальних умов та джерел фінансування поточної та стратегічної діяльності організації;

· розробка фінансових та економічної стратегій, балансування та перегляд «стратегічного набору» за «фактом грошей»;

· формування та балансування бюджетів, планів та прогнозів, як для всієї організації, так й для окремих підрозділів;

· формування та управління грошовими фондами підприємства;

· управління доходами від реалізації та іншими грошовими потоками;

· регулювання економічних відносин всередині та за межами підприємства (попри все — із «середовищем прямого впливу»);

· облік, контроль та реєстрація всіх фінансово-економічних операцій, які проводяться в організації;

· інформаційно-методичне забезпечення функціонування та регулювання ФЕЗ СУ.

Для реалізації вищенаведених функцій створюються або об’єд­нуються наявні структури підрозділи апарату управління організації.

Структура ФЕЗ СУ — характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відображає мету її створення, а також певні її властивості зумовлені функціями, виходячи за межі суто фінансової функції.

ФЕЗ СУ — підсистемою цільового типу і може бути організаційно оформлене по-різному:

а) на базі фінансового або економічного відділу з більш розгалуженими зв’язками з іншими підрозділами організації;

б) у вигляді матричної структури;

в) на основі створення окремого відділу лінійно-проектного або лінійно-програмного типу з відповідними функціями та повноваженнями;

г) у вигляді мережі відділів, які беруть участь у виконанні економічної стратегії організації;

д) у формі координаційної ради, комітету або комісії (дорадчий орган) при вищих органах управління організацією.

Вибір організаційних рішень керівництвом залежить від ситуації на підприємстві та у зовнішньому середовищі, від рівня стратегічного мислення менеджерів тощо. Однак, в усякому разі, до підсистеми ФЕЗ СУ входитимуть:

· фінансовий відділ, як підрозділ, що несе повну відповідаль­ність за управління оборотними та грошовими коштами (визначаючи потреби у цих коштах та засоби їх задоволення, тобто розроблюючи та виконуючи фінансову ресурсну стратегію);

· відділ збуту — як підрозділ, що відповідає за збут продукції у необхідних для ефективного функціонування організації обсягах, здійснюючи діяльність у СЗХ;

· відділ постачання — як підрозділ, що відповідає за ефектив­ність «вхідних потоків», здійснюючи діяльність у ЗСР;

· виробничий підрозділ, що зобов’язаний випускати якісну продукцію з урахуванням економії усіх виробів витрат;

· бухгалтерія, яка повинна реєструвати усі господарські операції;

· відділ організації та оплати праці — який відповідає за здійснення матеріальної винагороди персоналу.

ФЕЗ СУ — охоплює практично всі підрозділи підприємства, далеко виходячи за межі одного тільки відділу фінансів.

Відсутність налагодженого ФЕЗ СУ призводить до таких наслідків:

·  затримання (або навіть неможливість) в досягненні стратегіч­них цілей;

·  домінування поточної діяльності над стратегічною;

·  необґрунтованість стратегічних рішень (у тому числі за критеріями: «витрати-результати»; «економічна ефективність» тощо);

·  відсутність зацікавленості персоналу у досягненні стратегіч­них цілей, внаслідок неврахування їх економічних інтересів;

·  зменшення (відсутність) зацікавленості потенційних партнерів у встановленні економічних відносин та коопераційних зв’яз­ків із підприємством, внаслідок непрозорості його намірів щодо напрямків розвитку та характеру стратегій;

·  неможливість побудови повноцінного механізму стратегічного управління.

Основою для побудови ФЕЗ СУ є повноцінна фінансова підсистема, яка має свідомо формуватися та вдосконалюватися.., діяти стратегічно. Враховуючи багатогранність такого явища, як фінанси, необхідно ще раз підкреслити, що у «стратегічному наборі» організації мають місце ресурсна та функціональна стратегії «фінанси» (див. підрозд. 8.5 та 8.6).

Ресурсна стратегія «фінанси» оперує такими складовими, як платежі, інвестиції, грошові фонди, джерела та напрямки викорис­тання фінансових ресурсів тощо.

Враховуючи універсальний характер фінансових ресурсів, їхній вплив на розвиток підприємства важко переоцінити. Загалом можна стверджувати, що будь-який «стратегічний набір», окремі його складові формуються, коригуються та виконуються «за фактом грошей».

Рис.12.3. Принципова схема прийняття
рішень про фінансування НДПКР

Приклади прийняття рішень щодо проведення перспективних наукових розробок та відкриття нового бізнес-напрямку, наведено на рис. 12.3 і 12.4. Ці приклади демонструють вирішальне значення фінансово-економічних обґрунтувань будь-яких управлінських рішень.

Фінансування наукових розробок може здійснюватися за рахунок власних та позичкових коштів. Причому, зважаючи на ризикований характер наукової діяльності, неможливо зі 100%-вою точністю визначити обсяги фінансування НДПКР. Визначаючи потреби у фінансуванні окремих розробок, доцільно враховувати:

· додаткові потреби у сировині, матеріалах, напівфабрикатах тощо;

· додаткове придбання спецобладнання для експериментів;

· витрати по незавершеним НДПКР минулих періодів, що не є забезпеченими власними обіговими коштами;

· витрати на утримання підрозділів НДПКР, пов’язані з їх нерівномірною завантаженістю на протязі року (зокрема, витрати на заробітну плату);

· витрати на ліцензування, патентування винаходів тощо.

 

Рис. 12.4. Інтеграція ресурсів на відкриття нового бізнес-напрямку

Відкриття нового бізнес-напрямку (див. рис. 12.4) також потребує різнобічних фінансово-економічних обґрунтувань. Так, після визначення виду та обсягів виробництва нового продукту, потрібно провести НДПКР спрямовані на розвиток продукту або процесу, виділивши відповідні кошти; приведення у відповідність новому бізнес-напрямкові — наявних виробничих потужностей, купівля нового обладнання теж опосередковані фінансово-еконо­мічними розрахунками; якісні характеристики залучення нового або перекваліфікація наявного персоналу зумовлюється можливостями матеріального стимулювання кожного фахівця тощо. Економічні рішення щодо інтеграції ресурсів пронизують всю діяльність ринково орієнтованого підприємства та визначають такі кінцеві характеристики його функціонування як приріст капіталу, обсяги реалізації та прибутковість.

Однак підприємство не може обмежуватися лише визначенням джерел залучення обсягів та напрямків фінансування (що визначає зміст ресурсної фінансової стратегії)[38] (підрозд. 8.5).

Як уже зазначалося, для розробки та здійснення цієї ресурсної (як і будь-якої іншої) стратегії треба формувати відповідну функ­ціональну стратегію, у даному випадку — «фінанси» (підрозд. 8.6).

Функція «фінанси» належать до конкретних функцій управління і спрямована на організацію виконання ресурсної фінансової стратегії, а саме на: пошук оптимальних умов і джерел фінансу­вання, врегулювання грошових потоків, забезпечення оптимального розподілу та використання ресурсів, організацію фінансового аналізу управлінського обліку й контролю, а також узгодження різних за змістом планів, проектів, програм через надання їм співставимого вигляду, залучення інвестиції, встановлення фінансових цілей та оцінку результатів діяльності на основі встановлених економічних показників тощо. Функціональна стратегія «фінанси» визначає зміст та темпи змін у відповідних елементах ФЕЗ СУ, однак не вичерпує всіх його сторін.

В основу ФЕЗ СУ покладено економічну стратегію розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блока системи управління.

Економічна стратегія організації (рис. 12.5) — комплексна стратегія, яка визначає співвідношення економічних важелів, необхід­них та доступних для стратегічного розвитку організації, досягнення стратегічних цілей. Вона призначена для балансування інтересів та врегулювання економічних відносин всіх зацікавлених в ефектив­ній діяльності та стратегічному розвитку підприємства груп [48].

ФЕЗ СУ, крім того, призначена для подолання протиріч між різноспрямованими векторами основних та забезпечувальних стратегій у стратегічному наборі. Слід підкреслити також, що наявність ФЕЗ СУ не гарантує існування підприємства у довгостроковій перспективі, оскільки воно може бути зорієнтованим на короткострокові результати. Тут ідеться саме про ФЕЗ стратегічного типу, спрямоване на довгострокові, комплексні цілі розвитку, які характеризуються досить високим рівнем ризику, невизначеності, можливості змін. З метою пом’якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково-орієнтованих підприємств довела необхідність формування грошових фондів, які являють собою частину грошових засобів, що мають цільове призначення.

Рис. 12.5. Складові економічної стратегії організації

До грошових фондів відносяться: статутний фонд, фонд оплати праці, амортизаційний фонд, фонд розвитку виробництва, соціальних потреб, матеріального стимулювання. Враховуючи наявність альтернативних напрямків стратегічного розвитку підприємства з різними потребами у фінансуванні, варто передбачити «стратегічну складову» в наявних фондах та формування стратегічних фондів, які найчастіше грають роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або — з одного джерела), існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдиного фонду з розробкою певних засад відносно технологій користування їм; б) створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежить від фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту та рівня ризику «стратегічного набору»; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвестувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які забезпечують існування та розвиток підприємства у довго-
строковій перспективі. Це означає, що недостатньо створити стра­тегічні фонди, слід ретельно визначити варіанти їх використання, розробивши відповідні процедури.

За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралізованих організаційних ланок) або під час розробки нового типу продукту (проекту) розробники можуть складати заявку — обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюватись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів [62].

Заявка-обґрунтування
для додаткового інвестування
для СГЦ (основний зміст)

І. Найменування проекту                                                                

ІІ. Зміст проекту                                                                              

                                                                                                            

III. Відповідальний керівник (ПІП, посада)                                         

IV. Типи запитів:

1)   обґрунтування заявки з юридичної сторони                                

                                                                                                            

2) дії та їх оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва
                                                                                                            

                                                                                                            

3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)      

4) витрати на розширення діючих виробництв                                

5) витрати на розвиток нових напрямків                                         

6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів                                    

                                                                                                            

7) інші витрати і напрямки економії ресурсів                                  

                                                                                                            

8) напрямки діяльності, зазначені у проекті                                    

                                                                                                            

                                                                                                            

9) новий проект?

Так                                                                                  Ні

Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.

V. Необхідні обсяги ресурсів:

Планові
орієнтири

Загальна
вартість проекту

Поточний бюджет
проекту

Поточний рік
(прогноз)

Наступний рік

Другий
рік

Напрямки викорис­тання

 

 

 

 

 

1. Будівлі, споруди, устаткування.

 

 

 

 

 

2. Оборотний капітал

 

 

 

 

 

3. Загальна сума проекту

 

 

 

 

 

4. Загальна сума, яку треба отримати додатково

 

 

 

 

 

VI. Опис та загальне обгрунтування проекту_______________

VII. Прогноз готівкових надходжень______________________

Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість перевищує _________________________ (встановлену суму), заповнити таблицю:

Показники

Попередні роки

Плановий період

1

2

3

1

2

3

4

5

Прогноз продажу — витрати на реалізацію

 

 

 

 

 

 

 

 

Операційний прибуток — загальні адміністративні та мар­кетингові витрати

 

 

 

 

 

 

 

 

Прибуток до сплати податків — податки

 

 

 

 

 

 

 

 

Прибуток після оподаткування
+ амортизація

– івестиції

— приріст оборотного капіталу

 

 

 

 

 

 

 

 

+ інші корективи обсягів готівкових надходжень

 

 

 

 

 

 

 

 

Чисті грошові надходження

 

 

 

 

 

 

 

 

VIII.Закриті (конфіденційні) економічні оцінки.

Розрахунки:

Обґрунтовані

Потрібні уточнення,
але переконливі

Побудовані
на припущеннях

ІХ. Економічні показники проекту:

Показники

Одиниця
вимірювання

Кількісні значення
показників

1

Вартість капіталу

%

 

2

Час виконання проекту

Роки

 

3

Чиста дисконтована вартість грошових надходжень

Грошові одиниці

 

4

Внутрішня норма прибутку (внутрішній коефіцієнт окупності)

%

 

5

Окупність проекту

Роки

 

Х. Ключові часові оцінки проекту:

Показники

Термін

план.

факт.

1

Виділення необхідних сум

 

 

2

Початок необхідного опрацювання

 

 

3

Початок конструкторського опрацювання

 

 

4

Початок виробничого застосування

 

 

5

Закінчення проекту

 

 

Аналогічний підхід може застосовуватись при розподілі фінансових ресурсів для окремих стратегічних програм.