Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

12.3. Поточне та стратегічне бюджетування

ФЕЗ СУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді, у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюдже­тування, регулювання та координацію виконання планів, проектів та програм, фінансовий контроль.

Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.

На практиці будь-яка компанія розробляє річний бюджет (див. також підрозд. 1.1, 8.5, 8.6, 10.2, 10.3). Він слугує документом, за яким здійснюється контроль діяльності як усієї організації, так й окремих її підрозділів (при наявності структурованих бюджетів). У залежності від прийнятих керівництвом організації рішень, бюджет може відігравати різну роль, займати певне місце у системі планування (табл. 12.1).

 

Таблиця 12.1

Роль бюджета в організації та наслідки його виконання

Роль бюджета

Обґрунтованість

Оцінка в разі виконання

«Журавель
у небі»

У загальних рисах, вимоговий, не завжди реальний

«Приємна несподіванка», велике досягнення

«Синиця
у руках»

Обґрунтований, ненапружений, «важко не виконати»

Додатковий стимул для визначеної діяльності

«Треба мати»

Рівень обґрунтованості може бути різним, «формальні вправи»

Виконання або невиконання не тягне за собою жодних санкцій

«Священа
корова»

Всебічно обґрунтований, складної структури, «закон організації»

У разі невиконання — відповідальних керівни­ків звільняють

 

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних) і являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 12.6).

Рис. 12.6. «Дерево функцій» бюджетування [20, с. 18]

Продукт бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді існує у формі плану — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.

Загальну схему, що демонструє склад, місце та роль стратегіч­них і поточних бюджетів у системі планування в організації, наведено на рис. 12.7. Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, — які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.


 

Рис. 12.7 Взаємозв’язок бюджетів, стратегічних і поточних планів в організації

 
 


Так, наприклад розвиток організації як правило пов’язаний з дов­гостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 12.8). Фактичне виконання кожного короткострокового бюджета є підвалиною для здійснення вкладень у наступному напрямку.

У підроз. 1.1 наведені варіанти побудови бюджетування, а також наведені переваги та недоліки цього методу.

Рис. 12.8. Напрямки капіталовкладень (КВ) та їхня прибутковість
при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос­ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

· аналіз досягнутих результатів за попередній період,

· формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

· узгодження (коригування) плану,

· затвердження бюджету (плану),

· організація виконання плану (бюджету),

· облік та контроль за виконанням бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обгрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат (див. підрозд. 12.4). Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.

Схему розробки бюджету автономного підрозділу наведено на рис. 12.9. Найчастіше такі організаційні формування називають «центрами прийняття рішень» (ЦПР), оскільки вони є основною структуризацією бюджету. Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.

Рис. 12.9. Схема розробки бюджету
автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

Таблиця 12.2 містить найбільш поширену форму, що використовується для розробки оперативного (поточного бюджету).

Таблиця 12.2

Форма оперативного бюджету

Оперативний бюджет__________________________

назва підрозділу

 

Рік_______

Відповідальний за бюджет_____________________

(ПІБ)

№ п/п

Зміст
заходів

Витрати за календарний період

Ресурси

Виконавець

Примітки

1

2

3

4

5

6

Наявність бюджетів дає змогу побудувати ефективну систему фінансового контролю за виконання стратегічних планів.

Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники, в залежності від їхнього типу. Головне завдання — узгодження цих показників їх загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові «стратегічного набору».

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:

·  поточна виробничо-господарська діяльність;

·  виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

При цьому найважливішою метою встановлення ефективних економічних відносин є оцінка стратегічних альтернатив за фінансовими критеріями і на цій основі — вибір найкращої. Фінансово-економічні показники інтегрують характеристики інших складових «стратегічного набору» організації та дозволяють оцінити внесок кожного підрозділу, який є ініціатором розробки та реалізації окремих варіантів стратегій у досягненні загальної місії.

Зауважимо, що фінансово-економічні критерії оцінки «стратегічного набору» мають системний характер і відрізняються від традиційних показників оцінки економічного стану та фінансового становища підприємства в цілому. Ці критерії пов’язують між собою результати та витрати реалізації як кожної окремої стратегії, так і «стратегічного набору в цілому» (табл. 12.3).

Найчастіше використовуються критерії, зорієнтовані на максимізацію ринкової вартості активів фірми та базовані на додаванні дисконтованих майбутніх надходжень готівки. Постановка таких завдань еквівалентна класу завдань з визначення ефекту господарських рішень та порівняльної ефективності капітало-
вкладень на базі приведених витрат.

Багатоваріантність стратегій розвитку потребує урахування факторів ризику, які в загальному вигляді можуть бути визначені ймовірним відхиленням від очікуваних результатів виконання стратегії.

Економічний ризик — один з найбільш впливових щодо діяль­ності підприємства типів ризику. Він зумовлюється більшою або меншою визначеністю та врегульованістю економічних відносин підприємства з агентами зовнішнього середовища. Мінімізація ризику досягається підвищенням ефективності та якості стратегіч­ної діяльності усіх підрозділів організації.

Таблиця 12.3

Частота використання конкретних показників
для планування та оцінки результатів компанії


з/п

Показники

Великобри­танія (із 74 компаній)

Японія
(із 327
компаній)

США
(із 124
компаній)

1

Обсяг продажу

51

88

63

2

Темпи росту (об’єма продаж чи прибутку

59

64

65

3

Прибуток

 

 

 

А) розмір прибутку

53

87

57

Б) норма прибутку на весь капітал (чи всі активи)

59

42

52

В) відношення прибутку до акціонерного капіталу

18

27

57

Г) відношення прибутку до обсягу продажу

37

61

44

Д) середнє квадратичне відхилення прибутку або маржі

0

16

9

Е) дохід

37

18

52

4

Частка на ринку

50

41

48

5

Структура капіталу

41

32

71

6

Дивіденди

30

43

39

7

Ціна акцій

8

2

26

8

Компенсація працівника

8

39

17

9

Рівень якості продукції

32

13

17

10

Базова політика росту

49

50

70

11

Базова політика стійкості

14

34

30

12

Базова політика досягнення прибутковості

47

51

61

13

Базова політика відносно соціаль­ної відповідальності

16

19

13

14

Завдання по доданій вартості

15

31

4

15

Інвестиції на одного працюючого

10

11

9

16

Завдання з продуктивності праці

37

46

13

17

Коефіцієнт обертання капіталу

30

30

39

18

Політика у сфері зниження витрат

54

35

44