Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

13.2. «Аналіз поля сил» як основа для забезпечення стратегічного організаційного розвитку (СОР)

Організація — це сукупність людей, які спільно працюють для досягнення загальноорганізаційної мети. Однак, як вже зазначалося, в людей завжди існують різні інтереси, уподобання, мотиви тощо. Це призводить до розбіжностей в оцінках та діях окремих осіб, угруповань, колективів. Для початку будь-яких перетворень необхідно проаналізувати не тільки фінансовий, організаційний, а й соціально-психологічний стан організації. З цією метою слід використовувати соціальний аудит.

Соціальний аудит — це спостереження, контроль та аналіз додержування соціальних норм, правил та визначених в організації методів мотивації, пов’язаних з діяльністю персоналу, які знаходять вираз в організаційній культурі, стилі управління, поведін­ці окремих осіб та організації в цілому.

Об’єктами соціального аудиту є соціально-психологічний клімат у колективі, колективні договори, психофізіологічні умо­ви роботи персоналу, дотримання ергономічних та екологічних норм, групова динаміка, методи навчання, атестації та оцінки персоналу тощо.

Набути ґрунтовних знань щодо СПЗ СУ неможливо без з’ясуван­ня місця та ролі «аналізу поля сил» в СОР організації. Причому необхідно усвідомлювати, що СОР поєднує формальні та неформальні аспекти діяльності організації.

К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впровадження ОР, роботи якого покладені в основу найвідоміших концепцій ОР та СОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базується на твердженні, що кожна організація має баланс (динамічну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].

Позитивні (фактори сприяння):

·  усвідомлення необхідності проведення змін;

·  організаційна криза;

·  старіння продукції, технології;

·  зміни законодавчих і економічних важелів;

·  зміни цінностей та норм у працівників;

·  зниження продуктивності праці, якості продукції;

·  зміни стилю управління;

·  поширення та опанування концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

·  бюрократична жорсткість структури;

·  суперечності в цілях;

·  організаційна інерція;

·  застарілі концепції управління або невизначеність управлінського стилю керівництва;

·  невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

·  опір і побоювання змін.

Як вже відмічалося, поєднання об’єктивних та суб’єктивних чинників — особливість такого явища як СОР. Але сприйняття їх здійснюється окремими особами, групами осіб, об’єднаних загаль­ними потребами, уподобаннями, типом мислення, що знаходить вираз у певних діях, що їх здійснює індивід, група, сукупність груп, організація в цілому (див. підрозд. 2.3). Це означає, що умо­вами забезпечення СОР є:

·  аналіз ситуації в організації;

·  визначення прихильників та супротивників змін, які проходять в процесі стратегічного розвитку, тобто тих, хто сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій;

·  розробка заходів, які спрямовані на різні елементи «поля сил», згідно з інтересами організації.

Аналіз починається з визначення «сил впливу» на діяльність організації, що найчастіше розглядається в контексті окремих груп.

Група в організації — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов’язане загальними цілями об’єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі. Група існує як спільність, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Основними методами дослідження груп є спостереження, яке дозволяє з’ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку групи тощо. Соціологія та психологія розглядають особливості, доцільність застосування та результативність окремих методів дослідження груп (включене/невключене дослідження, експеримент, опитування в різних формах тощо). Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані на СОР формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота. Окремою проблемою є дослідження взаємовпливу особис­тості та групи з «виходом» на з’ясування ролі кожного члена групи, авторитетності, конформізму тощо. Матричний підхід до визначення ролі окремих осіб щодо СОР, ілюструє рис. 13.9.

Рис. 13.9. Матриця «зміни — опір» [63]

Аналогічний підхід може застосовуватись і до окремих груп.

Всі зазначені методи можуть бути використаними при визначенні кількості, чисельності та цілей груп в організації (найчастіше — це керівники, наймані працівники, члени профспілок, власники, в тому числі акціонери тощо). «Аналіз поля сил» перед­бачає виявлення таких характеристик по кожній групі:

·  «відносна сила групи»,

·  «агресивність»,

·  «механізм впливу»,

·  «ймовірний тиск»,

·  «сила тиску».

Кожен з дослідників має змогу доповнити цей перелік тими показниками, які він вважає за доцільне, але практика застосування «аналізу поля сил» в організаціях Західної Європи та Америки довела необхідність урахування наведеного переліку. Завершується «аналіз по­ля сил» побудовою «балансу поля сил», де на основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні групи. Це важли­во для прийняття рішень про утворення коаліцій (див. підрозд. 13.3 — «стартовий майданчик»), розподілу сил щодо розробки та впровад­ження відповідних заходів управлінського циклу на окремі групи.

Вплив на окремі групи здійснюється за допомогою широкого спектру інструментів організаційного, економічного та соціально-психологічного характеру. В цьому розділі зупинимося на використанні влади, навчання та їх мобілізації.

Забезпечення СОР за допомогою влади передбачає: різні мето­ди примушування, винагороди, застосування впливу через знання та кваліфікацію, на основі прикладу (використання еталонної влади), закону (законна влада) тощо. Все це докладно розглядалося в інших дисциплінах управлінського циклу (див. наприклад, [28]).

Окремої уваги заслуговує підвищення рівня кваліфікації персоналу шляхом навчання, оскільки саме зростання людського капіталу створює необхідні умови для ОР (рис. 13.10).

Рис. 13.10. Місце «навчання персоналу» в організаційному розвитку

Навчання персоналу для активної участі та сприянню СОР може здійснюватися шляхом:

· роботи в команді;

· участі у вирішенні міжфункціональних проблем;

· участі в окремих заходах СОР;

· делегування повноважень та допомоги у їх виконанні;

· формування стратегічного мислення.

Найбільш вагомі результати дає комбінація влади та навчання, оскільки кожний з типів використання влади та впливу має свої обмеження у СОР, крім того суто субординаційний вплив мало що може змінити в організації, тому дуже важливим є активізація діяльності персоналу. Це можливо лише в умовах забезпечення розуміння стратегічних перетворень на основі накопичення відповідних знань, умінь та навичок з стратегічного управління, розвитку кожної особистості і колективу в цілому.

Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил в організації» — це довготривалий переговорний процес, який є конче потрібним для подальшого ефективного здійснення СОР. «Аналіз поля сил» і використання отриманої в процесі його побудови інформації дозволяє керівникам запобігати конфліктам, які об’єк­тивно завжди супроводжують зміни в організації.