Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

13.3. Види організаційних структур

13.3. Види організаційних структур

Адміністративно-організаційна система управління може мати структуру одного з таких типів: лінійну, функціональну, лінійно-штабну, матричну.

Лінійна структура управління забезпечує прямий вплив на об’єкт управління. Усі функції управління кожним об’єктом у такому разі зосереджені в одному місці.

У лінійній структурі управління повною мірою втілюється принцип жорсткого підпорядкування, керівник несе повну відповідальність за результати роботи підлеглих йому підрозділів. Якщо управління здійснюється правильно, підлеглі не можуть отримувати суперечливі й не пов’язані між собою завдання та розпорядження.

Проте за лінійної структури управління кожний керівник має володіти різносторонніми знаннями, необхідними для ефективного управління різнотипними підлеглими підрозділами. Зі зростанням кількості рівнів ієрархії, кількості підлеглих підрозділів і специфічних особливостей кожного з них це завдання стає дедалі важчим.

У разі функціональної структури управління для виконання певних функцій системи створюються спеціальні служби — планова, фінансова, виробничо-диспетчерська, технологічна, збуту тощо. Вони подають підпорядкованим підрозділам обов’язкові для виконання рішення в межах своїх повноважень; на них покладаються відповідальність та контроль за здійсненням зазначеними підрозділами потрібних функцій.

Функціональна структура дає змогу залучати до керівництва фахівців у певних галузях, більш компетентно розв’язувати поточні питання, розвантажувати й спрощувати роботу керівників вищого рівня. Функціональне управління не виключає лінійного, але дещо обмежує роль лінійних керівників.

Водночас функціональне управління певною мірою порушує принцип єдиноначальності, оскільки виконавець отримує вказівки відразу від кількох функціональних керівників.

У системі управління з функціональною структурою існує небезпека гіпертрофованого підвищення значення функціональних органів управління на шкоду інтересам організації як єдиного цілого. ОПР схильна вважати свої функції першорядними, нерідко переоцінюючи значення свого підрозділу в рамках організації.

Усередині організації вертикальні зв’язки з виконання окремих функцій значно сильніші, ніж горизонтальні зв’язки між функція­ми. Чим далі по горизонталі розташовані два керівники, тим менш вони схильні брати до уваги взаємні прохання або вимоги.

Підготовка та затвердження планів всередині організації, а надалі і контроль за їх виконанням здійснюються по вертикалі. План усієї організації часто являє собою просте об’єднання, зведення окремих функціональних планів, лише з частковим урахуванням інтересів організації в цілому (що іноді навіть відбивається в назві плану — «зведений план»). Це суперечить інтересам організації і зв’язкам всередині неї, які за своєю природою є в багатьох випадках горизонтальними, міжфункціональними та призводить до небажа­ного роздрібнювання процесів управління.

Недоліком функціональних структур є те, що в окремих підрозділів виникає прагнення до самозбереження, часто чиниться опір будь-яким змінам, які проводяться в інтересах усієї організації. Ось чому практично всі спроби скорочувати бюрократичний апарат не мали успіху.

У процесі розвитку лінійного і функціонального управління виникло їх органічне поєднання — лінійно-штабна структура управління. За такої структури при керівникові організації створюється один чи кілька осередків або окремих виконавців, відповідаль­них за певні функції управління. Такий осередок, що являє собою своєрідний виробничий штаб, складається з фахівців, компетентних у певній галузі. Вони відіграють роль помічників і консультантів керівника, контролюючи виконання підрозділами організації даної функції та готуючи для керівника плани й рішення у своїй галузі.

Для підвищення регулювальної та координувальної ролі управління, надання йому більшої гнучкості та динамічності вводяться нові види структур систем управління, зокрема, створюються спе­ціальні органи для управління перебігом робіт з окремого проекту в усіх або багатьох підрозділах організації.

Структури управління сучасних корпорацій будуються з урахуванням таких вимог:

організація поділяється на дільниці, розмір і значущість яких дає змогу керувати ними одній людині;

між керівниками жорстко розмежовуються їхні обов’язки;

при керівниках створюються виробничі штаби;

забезпечуються умови для своєчасного розв’язання поточних проблем на нижчих організаційних рівнях.

Розрізняють три типи штабів: персональні — для надання допомоги керівникам робіт; корпораційні, що інформують вище керівництво про стан виробництва та діяльність керівників філій; інформаційно-консультативні штаби при керівниках філій.

Прагнення сумістити управління перебігом робіт з виконання спеціальних програм і проектів із лінійно-функціональним управ­лінням зумовило створення матричної структури управління.

У системах управління з матричною структурою підвищується роль горизонтальних інформаційних потоків. Керівник проекту визначає, що й коли має бути зроблено, а керівники підрозділів — як саме має бути виконано цю роботу.

Відповідальність за виконання певних робіт і відповідні права розподілені в цьому разі не так чітко, як за традиційних лінійної та лінійно-функціональної структур. Проте фахівці вважають, що матрична структура не послаблює, а зміцнює принцип централізованого керівництва, оскільки одночасно з підвищенням відповідальності за виконання кожного проекту загалом зберігається підпорядкованість по вертикалі відповідним керівникам.

Керівник проекту обмежує свою діяльність тільки рамками одного проекту. Для успішного завершення даного проекту він повинен планувати, організовувати й контролювати роботу підзвітних йому функціональних груп, що працюють у різних підрозділах. Оскільки люди працюють над одним проектом і відповідають за нього, зв’язки між ними стають ефективнішими, інтереси окремих підрозділів підпорядковуються завданням спільної справи.

У матричній структурі явно простежується тенденція підходу до управління не як до системи сталих ієрархічних взаємозв’язків, а як до процесу розв’язання певних проблем.

Спеціальні групи з окремих проблем створюються для виконання конкретного завдання. Коли закінчено окремі етапи роботи або вичерпано всю програму, виконавці переорієнтовуються на розв’язання іншої проблеми. На відміну від розподілу виконавців за функціональними підрозділами такий метод дає змогу використати кожного фахівця найкращим чином.

Проте в разі широкого використання матричної структури зі змінним складом виконавців за діловими проектами вся структура управління перестає бути стабільною. З одного боку, виникають ускладнення в спеціалізації і довготривалому використанні персоналу, з другого — фахівці почуваються невпевнено, не маючи тривалої перспективи своєї діяльності у відповідній організації.

Крім того, у матричній структурі неминуче виникає часткове дублювання функцій, що виконуються підрозділами, створеними для реалізації окремих проектів.

Системи зі змінною структурою. Загальноприйнятий підхід до структури систем управління полягає в тому, що структура від­биває сталі взаємозв’язки й лінії підпорядкування між окремими особами та підрозділами певної організації. При цьому передбачається, що такі взаємозв’язки й підпорядкування доволі жорстко зафіксовані, причому не тільки функції, а й склад керівників і співробітників підрозділів вважається стабільним. Структура організації являє собою, згідно з цими поглядами, щось статичне, застигле або таке, що дуже мало змінюється в часі.

У такій стабільності є свої переваги. З плином часу цілком природно, іноді неформально фіксується розподіл функцій між підрозділами та співробітниками. Люди пристосовуються одне до одного — відомо, хто за що відповідає, хто на що здатний, кому яка справа краще вдається, хто на яке довір’я заслуговує. Завдяки багаторічним, усталеним, побудованим на взаємному довір’ї стосункам між співробітниками багато які питання розв’язуються значно простіше і швидше, ніж тоді, коли ці самі посади обіймають щоразу нові люди. Якщо в організації існує здоровий соціаль­но-психологічний клімат, то формується колектив, можливості
якого істотно більші, ніж сума можливостей окремо взятих людей, його складових (ефект синергії). Проте така консервативна, стала структура порівняно швидко приходить у суперечність із постійними змінами зовнішніх умов.

Узгодження структури організації та її складу з умовами, що змінилися, можна досягти періодичними реорганізаціями. Одночасно з більшою або меншою перебудовою структури — організацією нових та ліквідацією або зміною функцій деяких наявних підрозділів — проводять зміни у складі керівників і виконавців.

Однак така капітальна реорганізація неминуче пов’язана з деяким тимчасовим, а іноді й тривалим зниженням ефективності діяльності організації в цілому. Відбувається злам сталих відносин між організаціями і людьми, зв’язків і взаємозалежностей, усталених традицій та звичних дій. Установлення нових зв’язків, засвоєння нових правил та інструкцій вимагає часу.

Сучасна тенденція у проектуванні організаційних структур полягає у створенні гнучких, адаптивних структур. Такі динамічні СУ мають структуру, що постійно змінюється. Окремі організаційні елементи — відділи, підвідділи, групи — створюються і відмирають у міру необхідності, для розв’язання нової проблеми, виконання певної програми або проекту. Відповідно змінюється і склад цих підрозділів. Такий підхід добре реалізовується, наприклад, у разі використання описаної щойно матричної структури управління.

Системи зі змінною структурою, добре пристосовуючись до умов зовнішнього середовища, дають потенційну можливість високої ефективності організації в досягненні поставлених перед нею цілей. Однак ці можливості можуть бути повною мірою реалізовані тільки за умови врахування принаймні двох чинників — планування та управління діяльністю самої організації, а також психологічних аспектів.

У процесі планування та управління діяльністю організації зазначеного типу необхідно постійно виявляти проблеми, що виникають, прогнозувати їхню важливість та необхідні для розв’язання ресурси; визначати, коли та які підрозділи потрібно створити, яким має бути їхній склад, які підрозділи і з якою швидкістю потрібно скорочувати, як забезпечити найбільш ефективне розв’язання наявних проблем, використавши фахівців із максимальною віддачею; коли і яких фахівців потрібно залучати додатково або звільняти у зв’язку з недоцільністю подальшої їхньої діяльності.

Патологічні структури. На практиці нерідко вдаються до поділу систем на підсистеми, порушуючи нормальні зв’язки між підсистемами, розміщеними на різних ієрархічних рівнях. Найпростіший приклад патології — подвійне підпорядкування, коли для деякого підрозділу або організації існують дві вертикалі. Щоб такий підрозділ міг функціонувати нормально, необхідне дуже чітке розмежування функцій між підрозділами

Існують ситуації, коли подвійне підпорядкування здійснюється тимчасово, на певний період. Наприклад, широко практикується тимчасове відрядження співробітника або групи у розпорядження іншої організації. При цьому зі старих зв’язків підпорядкування зберігаються лише найсильніші: за колишнім керівництвом зберігається право відкликання співробітників, покарань і заохочень. Решта функцій управління передається новому керівництву.

У деяких випадках подвійне підпорядкування регламентується навмисним розмежуванням функцій. Скажімо, на підприємствах з оперативним черговим персоналом (електростанції, нафтопереробні і нафтохімічні заводи тощо) персонал однієї зміни, що чергує в різних цехах, в адміністративному плані стає підлеглим керівництву відповідного цеху, а в оперативному — начальнику зміни.

В ієрархічній структурі кожна підсистема зі зниженням рівня управління поділяється на підлеглі їй підсистеми, коли кожній підсистемі має бути підпорядковано не менш як дві підсистеми нижчого рівня. Однак на практиці трапляються випадки існування лише однієї підлеглої підсистеми, а це означає, що один із рівнів управління є зайвим, підміняє собою керівництво іншого рівня.

Ще один тип порушень в ієрархічній структурі — це так зване міжрангове управління. Центральний орган системи управляє підрозділами нижчого рівня через проміжні підрозділи, а деяким підрозділом — безпосередньо, минаючи проміжні рівні або ранги. Тоді центр якоюсь мірою виконує не властиві йому функції, що неминуче обмежує його можливості з управління іншою частиною системи.

Для розвантаження центру, підвищення оперативності управління і в деяких інших ситуаціях діють навпаки: центр частину своїх функцій передає нижчим підрозділам або керівник — одному зі своїх підлеглих. Таке передання функцій управління називають делегуванням повноважень. Підлеглий дістає частково права свого начальника і діє від його імені. Такий підхід часто буває доволі ефективним, оскільки дає змогу швидше дістати й переробити більше інформації, ніж це міг би здійснити сам началь­ник, завантажений виконанням інших функцій.