13.3. Оцінка ефективності та результативності консультування

13.3. Оцінка ефективності та результативності консультування

Організації-клієнти, запрошуючи консультантів для надання їм консультаційної допомоги, несуть певні матеріальні витрати і тому зацікавлені в окупності засобів. Консультанти‚ в свою чергу‚ також хочуть знати про результати своєї діяльності.

Результативність консультаційної діяльності необхідно визначати‚ виходячи з кількох аспектів. Консультаційна діяльність, як процес, складається з кількох логічних етапів, які мають послідовність у часі. Після виконання пунктів консультаційного договору необхідно визначити його результативність, проаналізувати весь процес, кожен його етап.

Крім того, необхідно спостерігати за діяльністю підприємства щодо використання рекомендацій консультантів, з’ясувати‚ чого керівники навчились, що засвоїли, наскільки можуть продовжувати самостійно те‚ що почали консультанти. Необхідно визначити і стан‚ якого досягла організація‚ враховуючи поради консультантів.

Головна складність у визначенні ефекту консультування, навіть у тому випадку‚ коли наявні зміни у результатах виробництва‚ полягає в наступному. Будь-яка господарча операція насамперед є відкритою системою. Тому при паралельному впливі факторів, які не пов’язані з консультуванням (зміни цін‚ структурні зсуви‚ нові капітальні вкладення тощо), важко відрізнити внесок консультантів від внеску працівників клієнта. Для подолання цих труднощів відомий поки один шлях — використання відповідних коефіцієнтів, які визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертами є керівники і консультанти.

Наступним ключовим питанням при визначенні економічної ефективності консультування є вибір показників, на підставі яких можна її оцінити.

Практика консультування показує, що в результаті консультування щось збільшується (наприклад, обсяг продукції‚ прибуток) або зменшується (собівартість). Тому в тексті договору доцільно вказувати напрямки‚ в яких управлінське консультування може дати позитивні результати, тобто обговорити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовника про результати, і сторони обговорюють конкретний показник‚ за яким визначається ефект.

У загальному вигляді економічний ефект може визначатися за формулою (13.1):

           (13.1)

де Еі — економічний ефект від управлінського консультування за
і-м показником;

Пі — зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;

К1і — частка управлінського консультування у результатах робіт за і-м показником;

К2 — частка консультантів в отриманні ефекту (участь).

Коефіцієнти К1 и К2 консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. При необхідності, якщо сторони не доходять згоди при визначенні частки управлінського консультування і консультантів, можна запросити експертів — представників третіх організацій, які знають суть справи. Якщо з будь-яких причин схвалено рішення впровадити рекомендації‚ то можна визначити умовний економічний ефект.

При використанні формули (13.1) виникає питання: за який період часу потрібно взяти результати роботи по 1-му показнику (П)? При розв’язанні цього питання треба щоразу враховувати особливості конкретної угоди. Залежно від обсягу заходів можна взяти період від кварталу до кількох років, починаючи відлік з етапу впровадження рекомендацій.

У випадку, коли консультаційні рекомендації містять велику кількість заходів‚ кінцевий ефект можна визначити не на момент завершення робіт за конкретною угодою‚ а через деякий час після їхнього завершення. Тому розрахунку ефективності і вибору періоду визначення результатів повинен передувати аналітичний огляд стану справ на початок впровадження рекомендацій консультантів, а також тих змін‚ що відбуваються далі.

Виникає і таке питання: в яких випадках використовувати загальну формулу (13.1), а коли користуватися іншими можливостями? Часто прямим результатом управлінського консультування є збільшення обсягу продукції‚ яка реалізується‚ або зменшення собівартості‚ що відбивається у вартісних показниках. Тоді і рекомендується використовувати саме цю формулу.

Одним з основних показників оцінки управлінського консультування у виробництві є приріст прибутку. Це пояснюється тим, що приріст прибутку синтезує зменшення витрат, зростання обсягів продукції, яка реалізується‚ і оцінює зміну обсягу прибутку. Розрахунок цього показника рекомендується проводити за формулою (13.2):

      (13.2)

де Еп — економічний ефект завдяки прибутку;

А1, А2 — обсяг реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні;

С1, С2 — витрати на 1 грн реалізованої продукції до та після раціоналізації робіт в управлінні, коп.;

П1 — прибуток від реалізації продукції до впровадження робіт по раціоналізації управління;

К1, К2 — частка управлінського консультування та участі консультантів.

У деяких випадках управлінське консультування виявляє особливий вплив на роботу по зниженню умовно-змінних витрат, тому цей результат можна оцінити окремо, використовуючи формулу (13.3):

     (13.3)

де Єу-з — економічний ефект завдяки зниженню умовно-змінних витрат в собівартості;

Еу-з — економія умовно-змінних витрат.

Економія умовно-змінних витрат визначається за формулою прямим розрахунком (13.4):

,  (13.4)

де Ем — економія від зниження матеріальних витрат;

Ет — економія палива та енергії на технологічні потреби;

Ез — економія по фонду заробітної плати працівників;

Еб — економія від зменшення втрат від браку продукції;

Ен — економія від зменшення невиробничих витрат;

Ео — економія витрат на підготовку та освоєння виробництва;

Еу — економія витрат на утримання та експлуатацію устаткування.

Оцінку ефективності управлінського консультування можна визначити‚ зіставляючи результати з витратами. Розрахунок проводиться за формулою (13.5):

      (13.5)

де Ез-у — ефективність витрат на управлінське консультування;

Отп — приріст обсягу товарної (валової) продукції;

Вук — витрати на управлінське консультування.

Під впливом низки об’єктивних чинників інколи можуть спостерігатися від’ємні темпи зростання основних показників. У таких випадках згідно з раніше наведеними формулами економічну ефективність розрахувати неможливо. За експертними оцінками можна визначити коло показників, темпи зростання яких могли б бути ще нижчими за очікуваний результат, якби б консультанти не працювали на підприємстві. Назвемо цю величину деефективністю. Деефективність можна визначити за формулою (13.6):

Де = (В1 – В2) ´ К,             (13.6)

де Де — деефективність за конкретним показником;

В1, В2 — очікуваний і фактичний результати за конкретним показником;

К — частка консультантів у зменшенні в деефективності.

Ефективність консультування можна практикувати значно ширше, ніж це показано вище. Але при ширшому підході складність та умовність визначення ефективності суттєво підвищується. Разом із тим є багато прикладів, коли визначити ефективність практично неможливо.

В ряді випадків робота консультантів у клієнта завершується таким висновком: все гаразд‚ жодні зміни не потрібні. Як оцінити корисність наданої консультантом рекомендації? Адже не було запропоновано нічого нового, і все залишилося по-старому. В той же час консультанти вважають, що в організації посилилася віра в правильність прийнятого нею курсу і це дозволить клієнту встояти перед спокусою провадити зміни, що можуть призвести до значних втрат.

Часто рекомендації консультантів зводяться до замін в управлінському персоналі. Припустимо, що консультанти запропонували замінити головного інженера. Новий головний інженер‚ у свою чергу‚ зробив заміну головного технолога. Новий технолог провів роботу модернізації обладнання, що привело до зростання прибутку.

Яким чином визначити вклад кожного в досягнутий успіх?

На практиці консультантам часто доводиться виступати в ролі стимуляторів змін. Але консультанти можуть і не внести нічого нового, сказавши лише: «Ваші задуми вірні. Дійте!». І все ж таки ці кілька слів часто служать тим поштовхом, у результаті якого почнеться «ланцюгова реакція».

Часто впровадження рекомендацій консультантів попервах супроводжується зниженням ефективності і прибутку, а клієнт зможе відчути користь лише через кілька років після їх практичної реалізації.

Судити про ефективність консультування слід‚ очевидно, за ступенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результатами.

Для консультанта важливо також, чи буде клієнт продовжувати подальші контакти з ним. Названі критерії мають синтетичний характер і комплексно відбивають результати консультування, їхнє практичне використання не вимагає додаткових витрат.

Зважаючи на різноманітність задач, що вирішуються консультантами з управління, допомога може бути зведена до єдиної поради, даної керівнику після нетривалої бесіди, або її необхідно виділити в багатомісячне дослідження з поданням рекомендацій, що вимагають докорінної перебудови системи управління.

Складність оцінки роботи консультантів цілком зрозуміла. По-перше, результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко виразити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників).

По-друге, інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання).

По-третє‚ результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта може брати участь цілий ряд співробітників організації, яка консультується, котрі роблять свій внесок у кінцевий результат (хоча часто цей внесок є негативним). А інколи неможливо відділити внесок замовника від зусиль консультанта.

Існують й інші умови і чинники, які додають складності в оцінці результату консультаційної діяльності. Тому практично немає методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування.

Для визначення повноти і грамотності проведення процесу консультування наприкінці угоди рекомендується поставити ряд перевірочних запитань і при спільному обговоренні, в якому беруть учать консультанти і представники замовника, знайти на них відповіді. Доцільно використати такі орієнтовні запитання.

1. Чи достатньо були продумані мета, обсяг і можливі результати на етапі складання консультаційного договору?

2. В якій мірі програма робіт була скоординована з метою, ресурсами, умовами і потенціалом клієнта?

3. Наскільки активними і професійно грамотними показали себе консультанти в процесі роботи?

4. В якій мірі консультанти використали і залучили керівників і фахівців клієнта до виконання робіт?

5. В який мірі консультанти сприяли вдосконаленню діяльності керівників і фахівців клієнтів?

6. Чи вдалося консультантам діяти достатньо динамічно, відповідно до ситуації, що змінювалася?

7. Чи були в програмі реально враховані слабкі і сильні сторони клієнта?

8. Чи добре були продумані хід реалізації програми і відведений для цього час?

9. Чи повністю консультанти і керівники оцінювали позитивні і негативні сторони альтернативних рішень?

10. Чи виявилися вибрані рекомендації придатними для конкретних умов?

11. Яка частина запропонованих рекомендацій була прийнята і яка відхилена?

12. Чи був персонал організації-клієнта в потрібній мірі проінформований про рекомендації?

13. Чи помітні зміни в управлінні після впровадження рекомендацій?

14. Як оцінюють консультування керівники?

15. Чого керівники навчилися під час консультування?

16. В якій мірі результати консультування відповідали поставленій меті?

17. Чи буде клієнт і далі використовувати такого роду консультаційну допомогу?

18. Чи рекомендуватиме клієнт в майбутньому тих же консультантів іншим організаціям?

Вимірними якоюсь мірою результатами консультування є звіти. Для визначення якості звітів, в тому числі рекомендацій, необхідне творче співставлення подібних робіт, проведених на різних об’єктах і різними консультантами. Не можна робити оцінку лише на основі звітів, як це інколи робиться. Значно важливішими за звіти є ті нові процеси, які формуються в консультованій організації відповідно до використання рекомендацій консультантів. Під новими процесами слід розуміти нову організацію праці, новий стиль проведення нарад, нові схеми розподілу праці і співробітництва, нові методи управління тощо.

Підсумки діяльності консультантів часто відбиваються у конкретних цифрах: у підвищенні ритмічності виробництва, у зменшенні частки браку, в зниженні собівартості продукції, в збільшенні обсягу виробництва тощо. Зіставляючи результати аналізу процесу консультування, прямий ефект і нові процеси, що формуються в ході консультування, можна судити про результативність консультування. Результативність в даному випадку можна висловити вербально. Якщо консультування дає яскраво виражені реальні зміни в результатах виробництва, то можна спробувати виміряти й економічну ефективність цієї діяльності.

Замовник повинен знати при укладанні угоди, що кошти, витрачені ним на угоду, окупляться, і окупляться з високою ефективністю. У тому‚ що обумовлений ефект справді отриманий, замовник може переконатися по закінченні встановленого угодою терміну. Для цього в договорі неодмінно потрібно обговорити умови, зобов’язання обох сторін, при яких цей ефект може бути отриманий, а також потрібно визначити відповідальність замовника і виконавця договору в разі недоотримання ефекту.

Таким чином, питання оцінки результативності і ефективності консультаційної діяльності дозволяють зауважити:

результативність консультацій є більш широким поняттям, ніж їхня ефективність, оскільки відбиває ряд побічних критеріїв і експертних оцінок результатів консультування з соціального, психологічного та інших сторін;

економічна ефективність консультування в багатьох випадках може отримати досить точну оцінку, про що говорять методичні підходи до проблеми. Потрібні спеціальні методики в цій галузі;

робота консультантів, асоціацій, фірм в галузі раціоналізації управління конче необхідна у справі поліпшення ефективності систем управління. У зв’язку з цим існує потреба в методичному забезпеченні роботи по оцінці консультаційної діяльності в регіональному масштабі.