Категорії

Дипломні, курсові
на замовлення

Дипломні та курсові
на замовлення

Роботи виконуємо якісно,
без зайвих запитань.

Замовити / взнати ціну Замовити

14.1. Сутність стратегічної інформації

Процес управління організацією — це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації — різноманітна (рис. 14.1). Для виявлення необхіднос­ті та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється
стратегіч­на інформація від решти класифікаційних ознак.

Стратегічна інформація характеризується рядом відміннос­тей, що зумовлені характером процесу прийняття управлін-
ських рішень:

1.  Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.

2.  Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.

3.  Прогнозний характер результатів обробки інформації.

4.  Велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників.

5.  Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформаційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітич­ної та фінансової інформації.

 

 

Рис. 14.1. Класифікація інформації,
яка використовується у процесі управління організацією

На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.

Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.

Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

· які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство?

· як можна використати можливості зовнішнього середовища;

· які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі?

· в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху тощо?

Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналі­тичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 14.2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Рис. 14.2. Дослідження проміжного середовища

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 5.2).

БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 14.1 наведено загальну схему, яка у загальному вигляді демонструє сфери виник­нення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. Чим якіснішою є інформація, тим більш достовірними стають плани, а це, у свою чергу, закладає основи для здійснення обґрунтованого уп­равлінського впливу на об’єкти управління в організації.

Таблиця 14.1

ІНФОРМАЦІЙНА ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Сфери виникнення
інформації

База даних планування

Планова процедура

Внутрішньодержавна економічна
інформація

Тенденції і прогнози національного та світового роз-
витку

Виявлення тенденцій в економіці, прогнозуван­ня зовнішнього середовища

 

 

 

Міжнародна економіч­на інформація

Тенденції розвитку галузі та характеристика ринків:

Аналіз галузевих особливостей

Галузева
інформація

―  аналіз ринків з окремих видів продукції;

 

Науково-технічна
інформація

―  техніка та технологія, нові види товарів і послуг;

―  найперспективніші ринки, товари та послуги;

Прогнозування розвитку та оцінювання змін у типах продукції, техніки, технології, аналіз ринків збуту

Інформація про ресур­си по ЗСР

―  ціни, просування товарів;

―  доступність ресурсів тощо

 

Внутрішньофірмова інформація

Умови конкуренції:

―  фінансові умови;

―  частка у виробництві й частка на ринку;

―  виробничі потужнос­ті та рівень їхнього завантаження;

―  співвідношення цін,

―  просування товарів;

―  науково-технічні переваги;

―  основні принципи, форми та методи управління тощо

Оцінювання умов конкуренції:

―    характеристика можливостей основних конкурентів з кожної групи про­дукції;

―    порівняння сильних і слабких сторін фірми на її конкурентів

Рішення

Сформулювати стратегію кон­курентної боротьби для продукції, що випускається

Оцінити можливості та засоби проникнення в нові галузі

БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 14.2).

Таблиця 14.2

ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ
ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ[44]

Назва розділу

Причини введення розділу

Тенденції
по країнах —
потенційних
імпортерах

Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах;

розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?);

наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.);

динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного

Технології

Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.);

виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т. ін.)

Диверсифікація

Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики

Партнери (в тому числі акціонери)

Економічне та соціальне становище;

тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій);

бюджет НДПКР і його розподіл;

кадрові зміни

Конкуренти
(в тому числі
потенційні)

Виробники сировини, обладнання, готового одягу (по­стійно поновлювальний перелік);

торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок);

кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів);

поглинання, об’єднання з іншими організаціями

БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію.

Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема:

·  загальні відомості про організацію;

·  документообіг;

·  інформація про фінансово-економічну діяльність;

·  кадрова політика та система підвищення кваліфікації;

·  техніко-технологічне забезпечення процесів в управління тощо.

До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити:

·  уставні документи (устав, установчі договори головної організації, філій та представництв);

·  довгострокові угоди або договори з клієнтами (в тому числі — оренда, лізінг, кредити, позики і т. ін.);

·  загальний план (програма) розвитку або бізнес-план;

·  організаційна структура управління з докладним описом структури вищого керівництва з позначенням ПІБ, віку, освіти;

·  структура виробничих та невиробничих об’єктів;

·  штатний розклад підрозділів (чисельність);

·  набір існуючих в організації нестандартних положень про підрозділи та служби, посадових інструкцій;

·  функціональна структура (управління та виробництво) з переліком функцій усіх підрозділів;

·  набір методик розрахунків фінансових та економічних показ­ників;

·  договори або угоди про участь організації у підприємствах з участю іноземного капіталу (СП) або змішаних товариствах за кордоном;

·  номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів та основні постачальники;

·  асортимент продукції та поточний прайс-лист;

·  основні ринки збуту та постійні споживачі;

·  система роботи (запаси на складі, обсяги робіт «з коліс» тощо);

·  структура собівартості продукції (зокрема — енергетичні та інтелектуальні витрати)[45].

Підбиваючи підсумок, варто наголосити, що БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ.

Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стра­тегічних рішень.

Досягнення цієї мети можливо за умов:

· визначення складу БСД, необхідного для стратегічного управління як організацією в цілому, так й окремими її підсистемами;

· цілеспрямованого проектування, впровадження та підтримки інформаційно-аналітичної підсистеми забезпечення СУ;

· організація постійного методичного супроводження, розвит­ку та поновлення як БСД, так і, відповідно ІАЗ СУ;

· насичення організації потрібними програмними продуктами.

Техніко-технологічним обладнанням, включаючи комп’ютери, для використання їх для підтримки прийняття та коригування альтернативних стратегічних рішень.

Формування ІАЗ СУ на основі БСД потребує:

· структуризації середовища функціонування організації у відповідності з економічними умовами та специфікою виробництва;

· врахування динаміки середовища функціонування організації при його дослідженні та аналізі;

· врахування специфіки організаційно-економічної реалізації управління, що зумовлюється формами власності. Державного регулювання тощо;

· накопичення знань про стан середовища організації для визначення основних тенденцій розвитку і фактичного прогнозування змін;

· діагностики відхилень фактичного стану параметрів середовища від прогнозного або того, що вважається оптимальним;

· формування переліку напрямів впливу для регулювання відхилень;

· організаційно-економічної реалізації механізмів впливу та контролю на діяльність організації.

Проведення системних стратегічних досліджень, що відповідатиме вищенаведеним властивостям, може бути названий системою стратегічного моніторингу середовища функціонування організації.

Стратегічний моніторинг (СМ) — комплексна система стратегічних досліджень, яка призначена для спостереження, аналізу та оцінки середовища у реальному масштабі часу, прогнозування тенденцій розвитку окремих складових середовища, діагностики, стану середовища та вибору засобів врегулювання відхилень фак­тичного стану середовища від прогнозованого.

СМ може реалізовуватись лише за умов розвинених інформаційних систем стратегічного управління.