16.1. Стратегія підприємства та її елементи. Система стратегічних і перспективних планів підприємства

16.1. Стратегія підприємства та її елементи. Система стратегічних і перспективних планів підприємства

За органічної єдності усіх видів планів підприємств (див. рис. 2.1) провідна роль належить перспективним планам. Особливо це стосується сільськогосподарських підприємств, яким доводиться мати справу зі значними за своїми результатами виробничими процесами, які на довгий час визначають шлях розвитку господарства або впродовж багатьох років негативно впливають на довільне прийняття рішень з питань виробництва. Так, важливою умовою досягнення високої врожайності культур є дотримання сівозмін, розрахованих на кілька років. Крім того, є багато виробничих процесів, що здійснюються протягом декількох років (вирощування багаторічних насаджень, формування основного стада і т. д.).

За адміністративно-командної системи управління найпоширенішою формою перспективного планування були п’ятирічні плани, що їх у директивному порядку розробляли на всіх рівнях управління — від загальнодержавного до підприємства. У разі створення нових аграрних підприємств, кардинальної зміни їхньої спеціалізації розроблялись довгострокові (8—10 років) плани організаційно-господарського влаштування (орггосплани).

В умовах ринку, коли різко зростає ступінь нестабільності діяльності підприємств, загострюється конкуренція між ними, така директивна система планування стає недієздатною. Про це свідчить як наш власний досвід, так і досвід розвинених країн з ринковою економікою. На зміну традиційному перспективному плануванню приходить стратегічне. У США необхідність виокремлення стратегічного планування як самостійної сфери управлінської діяльності постала на початку 70-х років [33; 63].

Стратегічне планування відрізняється від традиційного перспективного за такими напрямами:

щодо трактування майбутнього. За традиційного планування завжди припускалось, що майбутнє може бути передбачене із минулого через екстраполяцію тенденцій. Тому в нашій плановій практиці система планів будувалась зверху донизу. При стратегічному плануванні виходять із того, що досягнення мети, як правило, не здійснюватиметься шляхом екстраполяційно-еволюційного роз­витку. Завжди існує багато факторів, які так чи інакше заважатимуть цьому. А відтак, шлях до досягнення мети має бути поступовим, навіть зворотним у деякі періоди. Тому тут більше використовується прийом інтерполяції: від майбутнього до теперіш­нього часу;

у минулому найбільш типовим результатом перспективного планування в радянській економічній практиці було поставлення надто оптимістичних і нерідко нереальних цілей, які разюче відрізнялись від дійсних результатів. Наприклад, за 1959—1990 рр. жоден п’ятирічний план розвитку сільського господарства СРСР не було повністю виконано. Вище керівництво держави і керівництво підприємств звичайно виходили з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться порівняно з минулим.

Головна особливість стратегічного планування полягає у відсутності припущення, що майбутнє має бути обов’язково кращим від минулого. Тому як перший крок такого планування здійснюється аналіз перспектив підприємства, основним завданням якого є виявлення тих напрямів, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити існуючі тенденції. Наприклад, при плануванні розвитку молочного скотарства в більшості господарств України слід зважати на можливість надзвичайних ситуацій, пов’язаних з такими хворобами корів, як лей­коз, туберкульоз, бруцельоз і т. д. Причиною цього є антисанітар­ні умови утримання корів, цілорічне стійлове утримання (у краї­нах Заходу обов’язковим є використання пасовищ), надміру висока їх скупченість на фермах і комплексах (400—800 корів проти 20—40 корів у країнах Заходу):

у стратегічному плануванні особлива увага приділяється аналізу різних ситуацій і позицій підприємства у майбутній конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підвищити результати роботи підприємства, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими воно займається. В адміністративно-командній системі управління, навпаки, однією з головних переваг соціалістичної системи вважалась відсутність конкуренції. Головний закон розвитку всього живого на світі — закон конкуренції — тут був заборонений, і тому логічним є результат: система програла в конкурентній боротьбі з рин­ковою економікою;

горизонт довгострокового плану в соціалістичній системі задавався до його формування (5, 7, 10, 15, 20 років), тимчасом як строк стратегічного планування можна умовно визначити як «оглядовий»: поява не врахованих раніше змін у складі стратегіч­них факторів може зумовити необхідність перегляду стратегії.

В економіці стратегія означає визначення місії, основних дов­готермінових цілей і завдань підприємства, генеральну програму дій, а також розподіл пріоритетів і ресурсів для досягнення глобальних цілей. Стратегія показує, чого прагне досягти підприємство, або чим воно хоче стати. Тактика — це сукупність способів і прийомів для досягнення поставленої мети.

Стратегічне планування являє собою сукупність дій і рішень, які приймає керівництво у процесі розробки специфічних стратегій, спрямованих на досягнення організацією своїх цілей. На рис. 16.1 зображено процес стратегічного планування [81, с. 289].

Рис. 16.1. Процес стратегічного планування

Після визначення місії та цілей підприємства, аналізу сильних і слабких сторін його зовнішнього і внутрішнього середовища обґрунтовують базову (головну) стратегію підприємства. Розрізняють три види базових стратегій:

стратегія виживання (скорочення) — виключно захисна стратегія, яку використовують в умовах глибокої кризи економіч­ної діяльності підприємства, коли воно перебуває на грані банкрутства або є банкрутом. Метою підприємства у цій скрутній ситуації є стабілізація становища, перехід до стратегії стабілізації. Стратегія виживання не може бути довгостроковою, оскільки це не відповідає інтересам працівників, акціонерів, керівництва. З одного боку, вона потребує швидких, рішучих, достатньою мірою скоординованих дій, а з другого — обачливості та реалістичності у прийнятті рішень. Реалізація стратегії виживання потребує жорсткої централізації управління, концентрації влади. Серед головних напрямів дій керівництва виділяють такі:

1) у сфері маркетингу: перегляд товарної політики з тим, щоб вона відповідала вимогам ринку; перегляд систем товароруху та просування товару з метою підвищення їхньої ефективності й відповідності зовнішньому середовищу; проведення цінової політики, яка дає змогу утримуватись на ринку;

2) зміни у фінансовій діяльності: створення умов жорсткої економії витрат; зведення до мінімуму капіталовкладень; можливий продаж чи закриття збиткових виробництв; залучення нових банківських кредитів; централізація фінансових операцій;

3) удосконалення системи управління: зміни у співвідношенні централізації та децентралізації; здійснення необхідних кадрових змін; вироблення нової політики діяльності підприємства;

стратегія стабілізації — стратегія діяльності підприємства в умовах нестабільності продажу та доходів. Це може бути швид­ке або несподіване падіння (а), тривале падіння (б) чи розвиток у вигляді коливань (в) — рис. 16.2. Стратегія стабілізації передбачає вирівнювання обсягу продажу, прибутку, інших показників з наступним їх підвищенням і поступовим переходом від захисної до наступальної стратегії, до стану зростання. Залежно від ситуації, що склалась на підприємстві, головну увагу спрямовують на: економію усіх видів витрат; зняття з виробництва нерентабельної продукції; перегляд системи товароруху; пошук резервів підвищення ефективності;

стратегія зростання (росту) — найбажаніша для підприємства стратегія стабільного зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу, інших показників. Практика підприємницької діяльності свідчить про наявність низки стратегічних альтернатив стратегії зростання (табл. 16.1).

Рис. 16.2. Типові варіанти нестабільності доходів підприємства

Таблиця 16.1

Альтернативи стратегії зростання

На жаль, за останні сім років (1996—2002 рр.) 60—90 % аграр­них підприємств України є збитковими і змушені застосовувати стратегію виживання (скорочення). Це виявляється:

у скороченні або навіть ліквідації нерентабельних галузей (див. підрозд. 1.6);

у вимушеній жорсткій економії витрат. Причому це скорочення витрат виходить за будь-які раціональні межі: підприємства до мінімуму звели витрати на захист рослин і тварин, мінеральні добрива (див. підрозд. 7.5 і 7.6), на придбання техніки, проведення меліоративних робіт, захист довкілля і т. д. Усе це автоматично призводить до втрати родючості ґрунту, зниження врожайності сільськогосподарських культур і продуктивності худоби.

Базова (головна) стратегія має спиратись на систему продуктово-ринкових, ресурсно-ринкових і функціональних стратегій. Усі вони мають розроблятись комплексно, як єдина система і сприяти реалізації базової стратегії.

Стратегічне планування виникло в умовах достатку ресурсів. Тому розробники планів займались переважно підбиранням найбільш ефективних для фірми варіантів продукції, ринків, технологій. Тобто домінувала продуктово-ринкова стратегія — сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, обсяг та якість продукції і способи поведінки підприємства на ринку.

Однак дослідження Римського клубу дали світові уяву про суттєву обмеженість природних ресурсів (зумовлену не лише суто фізичною нестачею, але й політичними причинами). Тому в багатьох фірмах планування фактично йде від витрат до випуску: спочатку визначають, на які ресурси і за якими цінами може розраховувати фірма (ресурсна стратегія), а потім, спираючись на ці дані, вона розробляє свою продуктово-ринкову стратегію. Таким чином, ресурсно-ринкова стратегія — це сукупність стратегічних рішень, що визначають поведінку підприємства на ринку виробничо-фінансових та інших факторів і ресурсів виробництва. Практично ж ці дві стратегії — продуктову і ресурсну — розробляють у взаємозв’язку.

Водночас підприємство розробляє функціональні стратегії:

технологічну — стратегічні рішення, що визначають динаміку технології підприємства і вплив на неї ринкових факторів (див. підрозд. 16.4);

інтеграційну — сукупність рішень для визначення на пер­спективу інтеграційних функціонально-управлінських взаємодій підприємства з іншими підприємствами;

інвестиційно-фінансову — рішення, що дають змогу визначити способи залучення, накопичення і витрачання фінансових ресурсів;

соціальну — сукупність рішень, згідно з якими визначають тип і структуру колективу працівників підприємства, а також характер взаємодії з його акціонерами;

стратегію управління — рішення, що визначають характер управління підприємством під час реалізації обраної стратегії.

Розробка функціональних стратегій — процес не простий, адже кожен із підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. І тому функціональні стратегії не завжди узгоджуються між собою, можуть навіть суперечити одна одній. Скоординувати, збалансувати ці підходи — прерогатива вищого керівництва підприємства за обов’язкової участі керівників функціональних підрозділів.

Формування стратегій передбачає вибір одного з декількох заздалегідь розроблених варіантів у тій або іншій сфері залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів.