2.1. Прогнозування в системi планування виробництвом
План потрiбно розглядати як формалiзованi поетапнi дii для досягнення поставленої мети. Ринкова економiка не тiльки не заперечує, а навпаки, припускає розвиток i вдосконалення планування виробництва.
Загострення конкурентної боротьби, прагнення захопити якомога бiльшу частину ринку спонукало багато американських, захiдноєвропейських i японських компанiй кардинально змiнити внутрiшньофiрмове планування. На змiну фiнансового (бюджетного) планування, що охоплює короткостроковий (не бiльше 1 року) перiод, в 60-70 роки почався перехiд
до середньострокового i стратегiчного планування. Фiрми почали орiєнтуватися на нову функцiю планування, що спрямована не в середину пiдприємства, а, з урахуванням вирішального впливу зовнішнього середовища, поза ним.
Мiж довгостроковим i стратегiчним плануванням є суттєвi вiдмiнностi. При довгостроковому плануваннi виходять з "iнерцiйностi" процесiв (явищ), що допомагає передбачити майбутнє шляхом простої екстраполяцii тенденцiй, що склалися внаслiдок змiни основних економiчних параметрiв дiяльностi пiдприємства. Довгострокове планування,що грунтується на простiй екстрополяцii тенденцiй, могло iснувати в практицi внутрiшньофiрмового планування лише в умовах стало прогресуючої економiки. Однак воно виявилось малоефективним в умовах впливу зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, загострення конкурентної боротьби. Крiм того, при побудовi довгострокових планiв виходили з того, що в майбутньому результати дiяльностi пiдприємства обов'язково будуть кращі, або, в крайньому випадку, не гiрше в порiвняннi з минулим. В системi ж стратегiчного планування названi вище умови не є обов'язковими. В першу чергу намагаються дослiджувати перспективи пiдприємства, виявити тенденцii і закономiрностi, а також тi ситуацiї, котрi можуть позитивно або, навпаки, негативно вплинути на результати дiяльностi пiдприємства.
Вносячи значні зміни в процес управління підприємствами, стратегічне планування методологічно орієнтовано на розробку засобів, що забезпечують стале довгострокове управління, знижують ризик прийняття невдалих стратегічних рішень. Стратегічне планування не ставить перед собою завдання накреслити чудову картину майбутнього, не пов'язаного з реальним життям (загострення конкурентної боротьби, глобалізація господарських зв'язків, диференціація попиту, бурхливий розвиток науки та техніки); його призначення полягає в тому, щоб зробити оперативні, поточні управлінські рішення обгрунтованими в умовах невизначеності і нестабільності зовнішнього середовища.
При розробці планів, і в першу чергу стратегічного плану, слід завжди оцінювати ймовірний характер розвитку зовнішніх факторів, вивчати процес зміни цінностей, мотивів поведінки та ін.
Стратегічне планування не підпорядковується під бажаний результат, а саме виступає інструментом виробки цілей.
Таким чином, в цілому відмінності між довгостроковим і стратегічним плануванням можна узагальнити таким чином: довгострокове планування грунтується на простій екстраполяціі тенденцій; у відповідності зі стратегічним підходом виникає задача передбачення змін і завчасне пристосування до них.
Звідси випливає, що стратегічне планування базується на прогнозних оцінках, бо тільки прогноз дозволяє в значній мірі здійснювати таку важливу і необхідну функцію планування, як передбачення, що грунтується на науковому аналізі дійсності і передбачених тенденцій і процесів у майбутньому.
Прогнозування - органічна частина процесу планування і, як такий, його слід розглядати як всю сукупність передпланових досліджень, що мають мету визначити ті задачі, які повинні бути вирішені в наступному періоді, і найкращі шляхи і засоби вирішення цих задач.
Прогноз - це своєрідна розвідка майбутнього з урахуванням досвіду минулого і теперішнього. Вивчення минулого і теперішнього необхідно для виявлення стійких тенденцій, можливих змін багатьох показників, що дозволяє більш обгрунтовано забезпечити планування найважливіших показників діяльності підприємства. Прогнози ніби створюють наукову базу для планування, і плани в свою чергу повинні у все більшій мірі грунтуватися на висновках економічних прогнозів. Таким чином, прогнози служать основним з видів інформаційного забезпечення внутрішньофірмового планування.
Багато фірм в наш час складають не один "жорсткий" варіант плану, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний план визначає діяльність при найнесприятливішому розвитку подій; оптимальний -при "нормальному"; максимальний - при найбільш сприятливому. На етапі попередньої підготовки число планів може бути більшим, головне вибрати з
них три. Багатоваріантний план дає можливість чітко реагувати на зміни зовнішнього середовища, як на ті, що піддаються, так і на ті, що не піддаються контролю, і привчає персонал підприємства до найважливішої думки: не слід йти напролом там, де можливо і потрібно знайти обхідний маневр. Наявність плану дій по трьох головних ймовірних варіантах розвитку зводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому поліпшенні чи погіршенні обставин, особливо при виникненні надзвичайних умов.
Багатоваріантність планування зумовлює велика кількість варіантів і критеріїв прогнозування. Прогноз повинен відповідати на питання: "Що, якщо ...?", а не бути одноваріантним. Тільки при наявності альтернативних варіантів прогнозу накопичується достатньо матеріалу для всестороннього і обгрунтованого вибору того чи іншого шляху розвитку і прийняття оптимальних планових рішень. Науковий рівень прогнозування в значній мірі забезпечує обгрунтованість планів. Поєднання прогностичної діяльності з розробкою, обгрунтуванням та прийняттям рішень завжди притаманне передовим керівникам підприємств.
Прогнозування за своєю суттю є неперервним процесом. Сучасні фірми здійснюють дослідження ринків на підставі системи неперервної обробки інформації. Це дозволяє вдосконалювати і уточнювати прогнози в умовах зовнішніх факторів, що постійно змінюються, нових даних і нових явищ, що з'являються в процесі виконання плану. Аналіз прогнозних досліджень в великих корпораціях показує їх багаторівневий характер, тобто послідовний перехід від визначення закономірностей розвитку загального рівня (макроекономічні прогнози) через галузеві прогнози до прогнозу економічних показників діяльності окремих фірм. Тільки такий підхід дозволяє обгрунтувати управлінські рішення на підставі прогнозних оцінок.
Незважаючи на органічний взаємозв'язок між прогнозом і планом існують суттєві відмінності.
Прогноз може існувати самостійно, незалежно від плану. План без прогнозу не може бути складений на належному рівні, бо він в такому випадку втрачає якісну та кількісну обгрунтованість.
Прогноз - це лише гіпотеза. Він не примушує спеціаліста приймати на його підставі рішення. План, навпаки, хоча і не є в ринкових умовах законом, "залізним" декретом, припускає той чи інший ступінь зобов'язань для тих, хто покликаний його виконувати як програму дій.
Прогноз не містить таких юридичних обов'язків для окремих суб'єктів господарської діяльності. Він не претендує на вираження суспільної згоди, а може відбивати точку зору дослідницького колективу і навіть окремого спеціаліста.
Прогноз може містити оцінку можливих альтернатив, навіть варіанти, які взаємовиключаються. В плані це неприпустимо, в ньому розробляється система конкретних заходів. В плані окремі прогнозні оцінки повинні концентруватись, уточнюватись, взаємопов'язуватися.
Прогнозування покликано виконувати двосторонню задачу: з одного боку, базуючись на минулому і теперішньому, подати картину як близького так і далекого майбутнього, а з іншого боку, виробити основи сьогоденної діяльності з врахуванням наукового передбачення. План, що базується на даних прогнозу, орієнтований лише на майбутнє.
Прогнозування повинно орієнтуватись на практичні потреби планування, ось чому результати прогнозних оцінок слід наблизити до прийнятої в плануванні періодизаціі.
Неоднаковий ступінь невизначеності використаної інформації про майбутнє визначає застосування різноманітних способів, засобів, методів в плануванні і прогнозуванні. Якщо в плануванні перевага надається детермінованим методам, то в прогнозуванні - стохастичним.