2.3.2.1. Вдосконалення системи набору та відбору персоналу ОСР

Формування інформаційної бази. Розширення та по­глиблення каналів залучення необхідних фахівців. По­ліпшення роботи над оголошеннями про вакансії. Впро­вадження сучасної системи відбору кадрів. Розвиток ме­тодичної бази відбору кадрів (стандартів фахівця, оціночних таблиць, необхідних тестів).

Набір і відбір кадрів

Набір — це залучення працівників для заповнення вакансій. Успішний набір вимагає уважного планування і координації. У про­цесі його підготовки особливо важливо:

1.  Знайти якомога більше інформації про вакантну посаду:

•       типи освіти, навичок, досвіду — необхідні та бажані;

•       визначення того, що може бути привабливим для кандидатів
на роботу.

2.  Спланувати:

•       де шукати кандидатів;

•       необхідна кількість;

•       як їх перевіряти.

 

Планування набору

Дуже часто однією з перших проблем планування набору є вирі­шення проблеми заповнення вакансії за рахунок внутрішнього або зовнішнього набору.

Обидва джерела мають переваги і недоліки (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Чинники, які можуть ускладнити процес набору кадрів:

•       необхідність конфіденційності пошуку або набір, за якого не
може бути використана реклама;

•       складна в технічному плані посада, на яку важко знайти канди­
дата;

•       конкуренція на ринку щодо необхідних кандидатів;

•       погана репутація галузі, компанії або відділу;

•       низька заробітна платня порівняно з аналогічними організаціями;

•       незрозумілий опис роботи, функцій і зв'язків з іншими струк­
турами;

•       немає підтримки працівника житлом або компенсацією витрат
на проживання;

•       незручне розміщення компанії.

Перед початком набору кандидатів менеджер повинен мати сис­тему спостереження за кандидатами, їхньою поведінкою у процесі набору та селекції. Ефективна інформаційна система набору повинна

гарантувати кандидатам повідомлення про результати відбору. Кан­дидати, що не подолали бар'єри відбору, повинні отримати ввічливий лист з інформацією про рішення компанії.

Коли організація має намір сформувати більш різнобічний персо­нал, активний зовнішній набір стає регулярною процедурою. Засоби зовнішнього набору можуть бути згруповані у два класи: неформальні та формальні.

Неформальні засоби включають:

•       повторний найм колишніх працівників або студентів, які співпра­
цювали з фірмою у минулому;

•       використання рекомендацій працівників фірми;

•       співробітництво з навчальними закладами; його використову­
ють компанії, які вивчають успіхи студентів і наймають кра­
щих з них.

Неформальні засоби досить дорогі, але дуже ефективні, про що свідчить досвід японських компаній. Керівництво кожної фірми ви­могливо і прискіпливо ставиться до відбору, прийому, навчання і вихо­вання кадрів. Цей процес здійснюється у такий спосіб:

•       приблизно за 6 місяців до закінчення навчального року у ви­
щих навчальних закладах фірми інформують про вакансії у на­
ступному році (з першого квітня); водночас представники фірм
аналізують склад випускних курсів, проводять конфіденційні
переговори з найперспективнішими з них і видають індивіду­
альні запрошення на роботу;

•       наприкінці навчального року випускники приходять у вибрані
ними фірми та складають письмовий іспит, побудований так,
щоб оцінити як професійну підготовку, так і загальноосвітній
рівень кандидата;

•       кандидати, які успішно витримали іспит, проходять співбесіду.
В невеликих фірмах — безпосередньо з директором (або пре­
зидентом), а у великих — кілька співбесід;

•    кандидати, які пройшли співбесіду, приймаються на роботу [3].
Формальні засоби традиційно включають рекламні оголошення

з використанням агентств зайнятості, фірм, які займаються підбором кандидатів. До речі, рекламні оголошення дуже популярні: 97 % опи­таних у США підприємств використовують цей засіб принаймні для деяких видів робіт.

 

Оголошення про набір

Для отримання необхідної інформації кандидатом рекламне оголо­шення повинно містити достатньо даних про роботу, необхідну квалі­фікацію, розміщення організації, оплату праці для того, щоб небажані або некваліфіковані фахівці не подавали заяв. Водночас рекламне оголошення повинно бути привабливе для кваліфікованих кандидатів, має створювати гарне враження про компанію або відділ і робити наголос на перевагах пропонованої роботи.

Зверніть увагу: організація може використати "сліпу рекламу", не називаючи себе і пропонуючи кандидатам скористуватися анонім­ною поштовою скринькою у випадках, коли:

•       організація не хоче, щоб конкуренти знали про її кадрові ма­
неври;

•       організація не хоче, щоб її працівники знали про те, що хтось з
них може бути звільнений;

•       організація має погану репутацію як наймач.

Слід мати на увазі: "сліпа реклама" має нижчий рівень відповідей, ніж відкрита.

Відкрита реклама. Дослідження показують, що 75 % читачів рекламних оголошень про роботу вважають, що назва організації має важливе значення і завжди повинна бути представлена в рекламі. Найвища концентрація рекламних оголошень спостерігається зазви­чай у великих містах у недільних газетах. У випадку, коли організація шукає працівника, який має спеціальні знання і навички, необхідно вибирати той рекламний носій, який досягає цільового сегмента в загальній масі народонаселення.

Агентства зайнятості. Знаходять, оцінюють і представляють тих кандидатів, хто, на їхню думку, підходить для організації. Природ­но, остаточна оцінка і відбір кандидатів — прерогатива останньої. Агентство може ефективно оцінити претендентів лише в тому ви­падку, якщо воно має повне уявлення про вакансію, яку необхідно заповнити.

Фірми, що займаються пошуком кандидатів (мисливці за головами). Такі фірми здійснюють пошук менеджерських талантів для посад з оплатою $ 50000-150000 і більше за рік. Ці фірми про­водять у масштабах всієї країни (або навіть на міжнародному рівні) пошук на вакантні посади.

Альтернативи набору

Деякі організації мають невеликий штат постійних співробітників, а також залучають тимчасових працівників або за контрактом. На-

звемо кілька альтернатив набору: використання тимчасових праців­ників, лізинг, субконтрактні відносини.

Тимчасові працівники — особливо корисні під час пікових ситуацій, нестабільного економічного клімату, коли попит на робочу силу має суттєві коливання. Переваги:

•       тимчасові працівники коштують дорожче в розрахунку за го­
дину роботи, але платять їм за відпрацьований час;

•       на швидко і легко найнятих працівників витрачають мінімальні
гроші;

•       для навчання тимчасових працівників з метою надання загаль­
ної орієнтації про діяльність компанії (програмісти, інженери,
бухгалтери тощо) — витрати низькі.

Лізинг — спосіб отримання послуг на триваліший період, ніж від тимчасових. Лізингові фірми проводять набір, підготовку та оплату фахівців. Організація, яка використовує фахівців, забезпечує їм обсяг роботи.

Субконтракт — контракт з одним виконавцем або консультан­том.

Відбір персоналу

Відбір персоналу — це процес вибору критеріїв, оцінки канди­дата і прийняття рішення про його прийом чи відмову йому.

Мета відбору персоналу — знайти для організації працівника, який відмінно виконував би свою роботу. Більшість організацій використовує кілька способів збору інформації про претендентів.

Заява претендента і резюме — це перший етап при відборі на роботу для багатьох професій. Ці документи зазвичай містять питан­ня (інформацію) про освіту, професійний стаж і навички, ім'я, адресу.

Наступний етап — інтерв'ю. Усі організації використовують інтер­в'ю як ефективний інструмент для відбору.

Типи інтерв'ю:

1.   Неструктуроване

Запитання не плануються заздалегідь. Інтерв'ю з різними канди­датами можуть стосуватися будь-яких сфер професійної діяльності і стажу роботи, планів на майбутнє. Рідко бувають корисними, бо запи­тання не плануються і важливі аспекти можуть бути нез'ясовані під час інтерв'ю.

2.   Напівструктуроване

Лише частина запитань планується заздалегідь.

3. Структуроване

Усі запитання продумані заздалегідь. Для різних кандидатів їх можна лише поміняти місцями. В ідеалі інтерв'ю повинно бути:

1)   базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2)   добре структуроване;

3)   перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для
того, щоб уникнути загальних помилок.

Тестування — один з фінальних етапів у процесі відбору. Його ефективність залежить від досвіду осіб, які проводять тестування, а також від наявності комплексу необхідних тестів і технічної бази. Тестування рекомендується проводити в тому випадку, якщо необхід­но уточнити певні якості кандидата. Бо обмеження часу не дозво­лить вам провести всебічне діагностування.