2.4. Распространение маркетинговой информации среди служащих

Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых в их обслуживании. Они могут предложить дополнительные услуги типа клуба здоровья гостиницы или бизнес-центра и предоставить любые другие услуги, если это на пользу постояльцу. Служащие часто имеют возможность предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. К сожалению, многие компании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, из числа тех, кому предоставляется соответствующая информация. Директор по маркетингу может сообщить менеджерам и начальникам участков о предстоящих событиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижения услуг, но некоторые менеджеры посчитают, что рядовым служащим не обязательно знать эту информацию.

Бэт Лоренцини из Restaurants and Institutions states указывает, что «кампания стимулирования спроса и продвижения продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта, может дать обратный результат, если служащие не вовлечены в ее планирование и выполнение соответствующих задач».

Моника Касс, координатор по продажам и маркетингу Lawry's The PrimeRib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и специалисты по маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукции и услуг, должны работать в тесном контакте. Компания Lawry's увеличила продажи в День Благодарения на 48% путем привлечения служащих к решению намеченной задачи. Lawry'sгодарения, но неделей раньше самого праздника. Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам в День Благодарения. Обед прошел не только как праздничное мероприятие, чтобы каждый почувствовал настоящий праздник, но он также послужил своеобразным инструментом обучения. Служащие теперь знали точно, что подавать на День Благодарения, включая вина, которые лучше сочетались с конкретными блюдами. Кроме того, администрация Lawry's также просила персонал постараться активно стимулировать продажи, участвуя в общей кампании фирмы по продвижению и рекламированию товаров и услуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получил цветы или подарок. Подобно служащим в Lawry's, весь персонал фирм должен быть информирован относительно продвижения продаж и стимулирования спроса. Они должны знать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов. пригласила весь обслуживающий персонал на обед в честь Дня Бла

Действия руководства — единственный путь общения с коллективом организации. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то другие служащие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, может укрепить принцип групповых работ. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер заслужит доверие к своим словам.

Организация в сфере гостиничных и других услуг индустрии гостеприимства должна использовать печатные публикации как часть своей внутренней коммуникации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетень служащего, а крупные гостиницы также обычно имеют свои собственные внутренние информационные бюллетени для эффективной рекламы новых товаров и услуг, проведения рекламных кампаний. Помимо массовых средств коммуникации важна также и персональная коммуникация. Леонард Берри предлагает иметь два ежегодных отчета — один для акционеров и один — для служащих. Его предложение теперь принято многими фирмами.

McDonald's предложил «говорящий» ежегодный отчет об итогах коммерческой деятельности на видеокассете. Этот необычный и творческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для информирования акционеров и служащих. Подготовленный в такой форме отчет был широко представлен в средствах массовой информации.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни клиентов. Менеджеры должны встречаться с этими служащими, чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как компания может помочь служащему проще их обслужить.

Ansett Airlines в Австралии показала пример того, что может случиться, если служащие не информированы относительно изменений в планах маркетинга компании. Некий путешественник позвонил в Ansett и поинтересовался ее системой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего не знала об этом и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда звонивший сообщил, что он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету еще не читала. Потом выяснилось, что этот случай произошел несколькими днями прежде, чем она получила копию информативного письма с указанием деталей о продвижении новых услуг в ее авиакомпании. Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристических услуг и других видах индустрии гостеприимства часто тратят много времени и усилий, разрабатывая кампании в борьбе за определенные рынки, которые эффективно привлекают клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, которые не информированы об этом и не могут обеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.

Клерки на регистрации — центр всех коммуникаций в гостинице, но все же они часто не знают имена выступающих артистов или содержание развлечений, происходящих в залах гостиницы. Они могут также не знать о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюстоне был известен как хорошее место для развлечений и отдыха. Когда в гостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто играл в зале, сотрудница стола регистрации сообщила название незнакомой группы. На вопрос, какую музыку они играли, она не смогла ответить.

Гостиницы могут использовать технологию и обучение, чтобы обеспечить служащих знанием товаров и услуг, предлагаемых потребителю. Технология может быть использована для того, чтобы разработать базу данных. Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о товарах (продуктах) гостиницы и ее услугах. Наконец, служащих можно поощрять в их желании попробовать товары компании. Они могут отобедать в ресторане, переночевать в гостинице и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. Тогда непосредственная информация от служащего стола регистрации будет звучать намного более убедительно, чем просто зачитывание им соответствующего описания.

Служащие должны получать информацию о новых товарах (услугах) и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Все маркетинговые акции, все стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она должна сообщить о ней своим служащим. Большинство служащих впервые видит рекламные объявления компании в средствах массовой информации. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им цель соответствующей рекламной кампании и ее значение.

Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, владелец которого без обсуждения с сотрудниками решил установить компьютерную систему обслуживания. Система начала работать во время ланча, когда было много посетителей, а ресторан не дал до этого сотрудникам почти никакого компьютерного обучения. В результате система работала недостаточно хорошо и служащие захотели поскорее от нее избавиться. Они определили, что система была чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если обслуживающий клиента служащий ставил масляное пятно на чеке, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие преднамеренно портили чеки жирными пятнами, чтобы получить с клиента завышенную сумму. На жалобу клиента относительно правильности счета официант объяснял ему, что эти проблемы связаны с новой компьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала и в течение трех месяцев владелец ресторана был вынужден устранить новую систему. Если бы руководство проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, последние могли бы поддержать компьютеры. Руководство могло бы показать служащим, что система поможет им лучше обслужить посетителей, автоматически выдавая чеки и сохраняя все чеки в памяти. Этим оно могло бы снискать поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться от компьютеров.